Frank Bsirske / Hans-L. Endl / Lothar Schröder / Michael Schwemmle (Hrsg.)

Wissen ist was wert

Wissensmanagement

256 Seiten | 2003 | EUR 14.80 | sFr 26.60
ISBN 3-89965-015-8 1

Titel nicht lieferbar!

 

Unternehmerisches Handeln wird mehr und mehr darauf ausgerichtet, vorhandenes Wissen verfügbar und überschaubar zu machen. Gewerkschaftliche Ideen zum Thema "Wissensmanagement" sind gefragt!


Ziel von Unternehmen in der Wissensgesellschaft ist es, den Produktionsfaktor Wissen besser zu nutzen. Von Wissensvorsprüngen versprechen sie sich eine bessere Wettbewerbsfähigkeit und den Beschäftigten sichere Arbeitsplätze. Dabei soll vorhandenes Wissen verfügbar gemacht, aber auch neues Wissen entwickelt und gefördert werden.

So weit, so gut. Aber: Wer bekommt Zugang zu welchen Informationen? Hat jemand Chancen auf ein besseres Gehalt, weil er mehr weiß? Wie müssen lernförderliche Arbeitsbedingungen aussehen? Welche Kulturen gibt es in Betrieben, um Wissen transparent zu machen und auszutauschen? Wie können Betriebsräte die Beschäftigten vor Risiken schützen und Chancen von Wissensmanagement-Systemen nutzen? Welche Erfahrungen gibt es? Wer hat noch Zeit im Betrieb, um sein Wissen zu erweitern?

Die Autorinnen und Autoren befassen sich mit diesen Aspekten rund um das Thema Wissensmanagement:
– Wenn rauchende Köpfe ratternde Fließbänder ersetzen
– Ökonomie des Wissensmanagements: vernetztes Wissen, Netzzugänge
– Wissen braucht Köpfchen – Lernen braucht Methode
– Werkzeuge des Wissensmanagements
– Wi(e)der besseres Wissen – Arbeit, Wissen und Kapital
– Capito? – Wissen heißt verstehen

Die Herausgeber: Frank Bsirske ist Vorsitzender der Vereinigten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Berlin; Hans-L. Endl ist Geschäftsführer der Arbeitnehmerkammer Bremen; Lothar Schröder ist Leiter der Abteilung Innovations- und Technologiepolitik von ver.di, Berlin; Michael Schwemmle ist Geschäftsführer der Input Consulting GmbH, Stuttgart.

In diesem Buch werden die zentralen Beiträge der Fachtagung "Wissen ist was wert" dokumentiert, die im Februar 2003 gemeinsam von ver.di und der Arbeitnehmerkammer Bremen veranstaltet wurde.

Rezensionen

"Insbesondere wer sich über das Thema 'Wissensmanagement und Gewerkschaften' informieren will," schreibt Prof. Heidi Heilmann in ihrer Rezension in der Zeitschrift HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik vom August 2004, "kann dies mit dem vorliegenden Buch breit und abwechslungsreich realisieren." Wissen ist was wert. Wissensmanagement Die in diesem Buch zur o.a. Tagung veröffentlichten Beiträge stammen von insgesamt 27 Autoren, darunter die vier Herausgeber. Neun Autoren sind in der Wissenschaft tätig, acht in Gewerkschaften, vier im öffentlichen Bereich und 6 in der Privatwirtschaft. Die einzelnen Beiträge sind kurz; vorangestellte Abstracts oder Gliederungen fehlen, ebenso ein Index; eine gezielte Auswahl ist also nur über Titel und Autor möglich. Literaturhinweise finden sich nur in einem Teil der Beiträge. Gegliedert ist das Buch im Anschluss an den ersten Beitrag (Treml, ver.di will Wissensmanagement) in drei inhatlich nicht ganz scharf abgrenzbare Teile:
"Wissen - Ökonomie, Gesellschaft, Arbeit" (106 S.) mit neun Beiträgen, u.a. von Peter Glotz (Wissensmanagement und Wissensarbeiter),
"Wissen und Bildung" (46 S.) mit vier Beiträgen, u.a. von Edelgard Bulmahn (Bildungspolitik in der Wissensgesellschaft) und
Wissensmanagement (90 S.) mit neun Beiträgen, u.a. von Lothar Schröder, Leiter des Bereichs Innovations- und Technologiepolitik / Grundsatzfragen der TK-/IT- Branche beim ver.di-Bundesvorstand (Wissen ist menschlich! Zum sozialen Gestaltungsbedarf von Wissensmanagementkonzepten). Dieser Teil enthält auch drei -allerdings nicht detailliert ausgeführte- Praxisbeispiele von der Deutschen Telekom, einem Energieversorger und einer Universität (Bereiche Produktion, Betriebstechnik, angewandte Arbeitswissenschaft). Die naturgemäß gewerkschaftlich betonte Stellungnahme zum Wissensmanagement konzentriert sich einerseits auf die Anerkennung von Wissensarbeit als "kreative Jobs mit ausgeprägten Handlungsspielräumen" (Bsirske, S.19), die aber andererseits mit deutlichen Risiken (Schröder, S.180) wie bspw. "gläserne WissensträgerInnen", "Entwertung persönlicher Wissenswerte", "Erhöhung des Erwartungsdrucks gegenüber Arbeitnehmern", "Arbeitshetze durch Lerndruck" einhergehen. Der in früheren Jahrzehnten bspw. zur online- Arbeit oder zur IT-gestützten Telearbeit überwiegend eingenommene negative Gewerkschaftsstandpunkt hat einer ausgewogeneren Chancen-Risiken-Betrachtung Platz gemacht. ver.di sieht allerdings einen ausgeprägten gewerkschaftlichen Handlungsbedarf zu gestaltungspolitischen Faktoren, z.B. hinsichtlich der Ziele von Wissensmanagement, der Verteilungsgerechtigkeit (wobei die Komplexität der Nutzenermittlung von Wissen i.w. ausgespart bleibt) und i.Z. mit Persönlichkeitsrechten (Schröder, S.190f). Als "handlungsleitende Erkenntnisse" nennt Schröder (S.191f) bspw. "Wissen gewinnt durch Handlung an Wert", "geistiges Eigentum verpflichtet" ("Es darf nicht vordringliches gewerkschaftliches Ziel werden, ... Arbeitnehmern ... dabei zu helfen, ihr Wissen für sich zu behalten") und "Wissen hat drei Aggregatzustände": implizites Wissen (gasförmig), zwischen Menschen kommuniziertes Wissen (flüssig) und kodifiziertes Wissen (fest), wobei letzteres von Unternehmen angestrebt werde um von Mitarbeitern unabhängig zu werden. Anregend hat die Rezensentin u.a. auch den Beitrag des Soziologen Gerhard Bosch (Universität Gelsenkirchen) empfunden, der vier "Mythen in der Bildungspolitik" kritisch hinterfragt: Lernen auf Vorrat lohne bei der aktuellen Halbwertszeit von Wissen nicht mehr; man müsse mehrfach im Leben den Beruf wechseln; angesichts der heutigen Dynamik sei es sinnlos, Standards für berufliche Weiterbildung zu entwicklen; die berufliche Bildung müsse sich an den Bedürfnissen der Betriebe orientieren. Bosch betont auch die Bedeutung der Kodifizierung von (dann explizitem) Wissen; als hocheffektiver Transfermechanismus unterstütze sie die Diffusion neuer Technologien, Organisationskonzepte und Produkte. Nur so könne die Mehrheit der Beschäftigten Anschluss an Innovationsprozesse finden. Insbesondere wer sich über das Thema "Wissensmanagement und Gewerkschaften" informieren will, kann dies mit dem vorliegenden Buch breit und abwechslungsreich realisieren.

Leseprobe 1

Franz Treml
ver.di will Wissensmanagement! Das Entstehen der Schrift begründete vor Jahrtausenden eine Wissenskultur. Wir setzen heute unsere Schrift aus Buchstaben zusammen. In den letzten Jahren verwenden wir zunehmend einzelne Buchstaben als Platzhalter für Ausdrücke oder Botschaften. Jedem von uns ist die H-Milch, der O-Saft, die S-Klasse geläufig. Wir haben längst T-Shirts getragen, bevor wir die T-Aktie kennen gelernt haben, deren Kursverlauf sich heute zäher als T-Bon-Steaks darstellt. Drei "W’s" stehen für World-Wide-Web und für die Internet-Kultur, die zunehmend unsere Arbeit und unsere Gesellschaft prägt. Das Engagement der Gewerkschaften im Thema Wissensmanagement ist dazu geeignet, den drei "W’s" eine neue Interpretation zu geben. WWW sollte auch für "Wissen ist was wert" stehen. ver.di will das Thema Wissensmanagement auf die politische Tagesordnung setzen, weil wir dafür sorgen wollen, dass uns menschliches Wissen beim Wandel zur Informations- und Wissensgesellschaft etwas wert ist. Wir wollen Expertenrat nutzen und insbesondere Betriebs- und Personalräten die arbeitnehmerorientierte Gestaltung von Wissensmanagementkonzepten erleichtern. Wir wollen Gestaltungspraxen und Gestaltungsideen austauschen und Handlungshilfen geben. Wir sind der Überzeugung, dass die Auseinandersetzung mit Wissensmanagementsystemen schon Bedeutung hat, im Stellenwert aber noch zulegen wird. Was in der Industriegesellschaft die Rationalisierung von Handabläufen war, wird nach unserer Annahme in der Informationsgesellschaft die Effektivierung von Wissensprozessen werden. Deswegen wollen wir heute über dieses Thema reden, bevor wir morgen negative Auswirkungen ausbaden müssen. Wissen entsteht im Austausch. Deswegen hat ver.di mit dem Dialog zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Interessenvertretungen zum Thema Wissensmanagement begonnen. Für uns ist Technologie die Umwandlung von Wissen in Technik und Innovation die Umwandlung von Wissen in Veränderung. ver.di steht für Veränderung. ver.di organisiert eine Dienstleistungsbranche, die zunehmend von Wissensarbeit geprägt wird. ver.di hat darüber hinaus einen eigenen innovations- und technologiepolitischen Bereich, der das Thema Wissensmanagement bearbeitet. Die Aufgabe dieses Bereichs ist es, den Dialog um das Thema zu forcieren. Dienstleistungen kann man nicht besitzen, sie sind immateriell und werden verrichtet, nicht hergestellt. Sie können nicht gehalten, akkumuliert und vererbt werden. In einer Dienstleistungsökonomie wird mit Leistungen und Zeit gehandelt und nicht mit Dingen. Das ist das Besondere in den Branchen, in denen wir Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer organisieren. Besonderheiten der Wissensarbeit kommen zunehmend dazu. Wissen vermehrt sich, wenn es gehandelt wird. Und Wissen kann weitergegeben werden, ohne dass es die abgebende Person verliert. Wissen hat etwas mit Gewissen zu tun. Deswegen geht es ver.di auch um das Thema "Gerechtigkeit" bei der Erschließung eines neuen Themas für den gewerkschaftlichen Gestaltungsalltag. Es geht uns um Verteilungsgerechtigkeit bei Informationen und von Rationalisierungsgewinnen und es geht uns um gerechte Leistungsanforderungen an Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter. Es geht um die Frage, welches Wissen eigentlich gemanagt werden soll. "Wissen entsteht zwischen zwei Ohren und im Austausch von mehreren Köpfen", schreibt Lothar Schröder in seinem Beitrag in diesem Buch. Deshalb kann im Wissensmanagement nicht nur wertvoll sein, was zwischen Daumen und Zeigefinger gemessen werden kann. Das Wissen der Menschen muss mit einer gerechten Entlohnung wertgeschätzt werden. Es ist auch eine Form des Wissensmanagements, wenn eine Gewerkschaft darum streitet, die Sozialkompetenz von Pflegekräften, das Einfühlungsvermögen von Polizeibeamten, die Institution von Personalreferenten und das Talent von Sachbearbeitern gerecht zu entlohnen. Wissensmanagement hat mit Querschnittsthemen zu tun. Es geht um Genderaspekte, Mitbestimmungsfragen, Führungsinstrumente und um geistiges Eigentum. Wissensmanagement berührt Aspekte der Personalentwicklung. ver.di bemüht sich um das Thema Wissensmanagement, weil es diese und weitere Aspekte unserer Arbeit tangiert und weil das Thema an Bedeutung gewinnt. Sechs Ziele haben wir uns für unser Engagement gegeben: 1. Uns geht es darum, bei einem Thema zu sein, bevor es zum Problem geworden ist. ver.di steht dafür, nicht – wie nach der Veröffentlichung der PISA-Studie – schockgetriebenes Anpassungshandeln als Grundlage zur Gesellschaftsgestaltung zu machen. Wir wollen vorausschauend Konzepte entwickeln, um Einfluss zu nehmen. Wir wollen mit diesen Konzepten Handlungsmöglichkeiten schaffen, um die Chancen unserer Mitglieder in einer veränderten Arbeitswelt für morgen zu verbessern. 2. Wenn es uns gelingt, unsere Mitglieder und Funktionsträger zu motivieren, im Thema Wissensmanagement weiter zu arbeiten und ver.di in der Fachwelt einen kompetenten Beitrag leisten kann, dann haben wir ein weiteres Ziel erreicht. 3. Wir wollen die Themen Wissensmanagement und Qualifizierung in die Alltagsarbeit von Gewerkschaften und in den Zielekatalog von sozial verantwortungsbewusst handelnden Menschen überführen. Mit Qualifizierung verbindet sich Emanzipation, Bildung kann Integration fördern und Diskriminierung bekämpfen. Zugleich gilt es aber auch, die Persönlichkeitsrechte in Qualifizierungssystemen zu schützen und die Chancen der Menschen zu verbessern. Die Floskel vom lebenslangen Lernen darf keine Lehrformel bleiben, sie muss mit Perspektiven für die Betroffenen verknüpft werden. 4. Wir wollen die bereits existierende Debatte um "Humane Wissensarbeit" beleben und wir wollen eine neue Debatte um geistige Eigentumsrechte entfachen. 5. Wissensmanagement bedeutet für uns nicht, dafür zu sorgen, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ihr Wissen mit den Unternehmen teilen und gleichzeitig hinzunehmen, dass Unternehmen ihre Erträge nicht mit den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern teilen wollen. Uns geht es um einen gerechten Ausgleich. Uns geht es darum, eine Verknüpfung herzustellen zwischen einem neuen Thema, unseren herkömmlichen Zielen und konventionellen Arbeitsformen, den Betriebsvereinbarungen und Tarifverträgen, mit denen wir seit jeher um soziale Gerechtigkeit ringen. 6. Es ist schon seltsam: Unsere Gesellschaft bewundert Reichtum mehr als Weisheit. Wir wollen mit unserem Engagement dazu beitragen, dass in der gesellschaftlichen Wertschätzung endlich jene mehr Stellenwert erhalten, die Träger des Wissens sind – die arbeitenden Menschen in unserem Land. Dieses Buch soll einen Beitrag dafür leisten.

Leseprobe 2

Siegfried Roth
Wissensvernetzung und lernende Organisation Bedeutung von Wissen heute Wissen schnell und vernetzt zu nutzen, ist der entscheidende Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden. An der Erschließung der verteilten Wissenspotenziale kommt kein Unternehmen mehr vorbei, will es im Wettbewerb nicht vollkommen abgehängt werden. Zeit- und Komplexitätsaspekte verschärfen den Problemdruck. In immer kürzeren Zeiträumen müssen qualitativ hochwertige Lösungen entwickelt und produziert werden. Die Produktvielfalt nimmt zu und muss sich ausdifferenzierten Märkten anpassen. Produkte und Prozesse werden zunehmend komplexer. Um kurze Innovationszyklen bewältigen zu können, müssen Prozesse parallel statt nacheinander ablaufen und frühzeitig Kooperationspartner in die internen Abläufe integriert werden. Neue Produkte und Dienstleistungen müssen von Anfang an höchste Qualitätsmerkmale aufweisen. Nicht zuletzt muss man von Anfang an wissen, was der Kunde will und wie sich seine Bedürfnisse wandeln. Um diesen komplexen Anforderungen gerecht werden zu können, ist es erforderlich, das richtige Wissen in der richtigen Kombination und zur richtigen Zeit verfügbar zu haben. Studien haben ergeben, dass in Unternehmen ohne entwickelte technische und organisatorische Wissensvernetzung die Suchen nach den passenden Informationen ca. 70% der Arbeitszeit von Ingenieuren ausmacht. Wen wundert es dann, wenn viele gute Ideen aus Zeitgründen gar nicht mehr weiter verfolgt werden und notwendige Innovationen unterbleiben. Die exponentiell wachsende Informationsfülle beschleunigt zwar die Prozesse der Wissensverarbeitung, führt jedoch auch zu einer derartigen Komplexität und Unübersichtlichkeit, die ohne ein systematisches Informations- und Wissensmanagement nicht mehr zu bewältigen ist. So übersteigen die wachsenden Aufwendungen für den Aufbau neuer Wissensbestände in einigen Branchen bereits die Ausgaben der Sachinvestitionen. Mit dem Bedeutungszuwachs des Wissens werden die Mitarbeiter immer mehr zum größten Potenzial eines Unternehmens, ihr Know-how zum wichtigsten Standortfaktor. Wissen gilt als einzige Ressource, die sich im Gebrauch vermehrt. Die Lern- und Innovationsfähigkeit einer Organisation wird zur entscheidenden Kernkompetenz für Unternehmen. Die Zukunft der Arbeit wird durch quantitative und qualitative Vernetzung unterschiedlichster Kompetenzen geprägt sein. Die Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit verlangt nicht nur die drastische Zunahme der Zugriffsmöglichkeiten auf Daten und menschliche Wissensquellen, sondern auch vorausgreifende, proaktive Lernprozesse. Mehr denn je steht im Vordergrund eine systematische und kontinuierliche Mitarbeiterqualifizierung, die nicht nur vorausgreifend neues Wissen aufbaut, sondern sich auch dem Problem der Wissensveraltung stellt. Denn immer mehr Wissen kommt immer schneller in die Auslaufphase und bedarf besonderer Anstrengung des Umlernens bei den Beschäftigten. In einer Zeit, in der die Informationsmärkte durch Überangebot gekennzeichnet sind (Internet), wird Wissen der neue Engpassfaktor. Die richtigen Wissensquellen zur richtigen Zeit finden und nutzen zu können, erfordert neue Wege der Personalpolitik und des Managements von Wissen. Bei der Rekrutierung und der Weiterbildung des Personals spielen in Zukunft Kreativität, Problemlösungswissen und Innovationsfähigkeit eine überragende Rolle. Weiterbildung wird zu einem permanenten, integralen Bestandteil der Arbeit. Dabei werden immer stärker arbeitsplatz- und prozessnahe Formen des Lernens erforderlich sein. In diesem Zusammenhang eröffnen Informationsnetzwerke neue Wege der Kommunikation, der Wissensvermittlung und des Lernens. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und damit die Sicherung der Beschäftigung wird zentral geprägt sein von der Fähigkeit, lernförderliche Prozesse und Arbeitsbedingungen zu schaffen und somit eine dynamische, lernende Organisation zu werden. Was verstehen wir unter Wissen und Wissensmanagement Der häufigste Fehler ist, Wissen mit Information gleichzusetzen. Eine klare Definition und Abgrenzung dieser Begriffe ist nicht nur eine abstrakte und theoretische Übung, sondern hat auch eine hohe Bedeutung für die betriebliche Praxis. Denn das richtige Verständnis von Wissen bringt erst die richtigen Ansatzpunkte im Umgang damit zum Vorschein und bewahrt vor Fehlern. Deshalb hier eine kurze Definition und Einordnung: Daten sind als normierte, codierte Einzeltatsachen noch lange keine Information. Erst Daten in einem Kontext von Sinnzusammenhängen (Relevanzen) stellen Informationen dar. Wissen dagegen bedeutet, Informationen in einem individuellen Erfahrungskontext zu ordnen und verstehen zu können. Deshalb ist Wissen in erster Linie individuell und somit personengebunden. Die Vernetzung von individuellem und kollektivem Wissen ist die Handlungsgrundlage für Organisation. Die Entstehung von kollektivem Wissen setzt eine Organisationsstruktur und Kommunikation voraus. Durch den Prozess der Vernetzung entsteht kollektives Wissen (auch "organisationales Wissen" genannt) in Form anerkannter Regelsysteme, Normen, vereinbarte Standards oder Verfahren. Individuelles und organisationales Wissen bedingen sich wechselseitig. Will eine Organisation allerdings lernen und neue Wissensquellen erschließen, muss sie zunächst immer bei der individuellen Lernfähigkeit und Lernbereitschaft ansetzen. Da Wissen zunächst primär individuell gebunden ist, hat dies entscheidende Konsequenzen für das Management von Wissen. Denn so gesehen kann es kein direktes Management von Wissen geben. Wissensmanagement ist Management von Personen, Daten, Prozessen, Zeit und Rahmenbedingungen unter dem Aspekt Wissen. Die Besonderheit ist, dass Wissen somit nur indirekt, durch Kontextsteuerung zu beeinflussen ist. Wissen abzugeben, aufzunehmen oder gemeinsam zu teilen, ist an die individuelle Bereitschaft und Motivation der Wissenden gebunden und entzieht sich somit einer direkten Steuerung von außen. Wissensmanagement als integrierter Ansatz Wenn Wissensmanagement zur systematischen Nutzung und Weiterentwicklung der Ressource Wissen und damit zur Steigerung der Leistungen von Organisation beitragen will, so muss diese als integrierter Ansatz auf drei Ebenen ansetzen:
1. Personal. Hier geht es um die Förderung und Nutzung individueller Qualifikationen und Wissenspotenziale.
2. Organisation. Hier geht es um die Förderung, Nutzung und Pflege des kollektiven Wissens in einer lernenden Organisation und die Bereitstellung lernförderlicher Arbeitsbedingungen.
3. Technologische Infrastruktur. Hier geht es um die Unterstützung der individuellen und kollektiven Wissensentwicklung durch technologische Informations- und Kommunikationsstrukturen. Erst durch das Zusammenspiel von individueller Handlungsfähigkeit und Handlungsbereitschaft auf der einen und Aufgabenzuschnitte und organisatorische Zuständigkeit auf der anderen Seite entsteht Kompetenz. Will ein Unternehmen dynamisch seine Kompetenz weiterentwickeln, so muss es die Personalentwicklung, Qualifizierung und Organisationsgestaltung als integrierten Ansatz begreifen. Erst mit einem solchen integrierten Ansatz lassen sich die Wissensressourcen im Unternehmen erschließen und die Dynamik individueller und kollektiver Lernprozesse in Gang setzen. Über die berufliche Qualifizierung und das Tätigkeitswissen hinaus bekommt das Prozesswissen einen immer höheren Stellenwert. Darunter ist zu verstehen, dass Mitarbeiter befähigt sind, ihre Tätigkeit im Zusammenhang des Gesamtprozesses zu sehen. Dafür sind Kenntnisse über den Ablauf des Gesamtprozesses, über Schnittstellen und auch über die Tätigkeit weiterer Mitarbeiter in der Prozesskette notwendig. Wissensmanagement bedeutet von daher in erster Linie, Möglichkeiten zu schaffen, damit Kooperation und Kommunikation entlang von Prozessketten zur täglichen Arbeitspraxis und zur Kompetenz gehört. Erfolgsfaktoren einer wissensvernetzten, lernenden Organisation Erfolgreiche Unternehmen erzielen nachhaltige Vorteile, weil sie klar erkennen, welche Kernkompetenzen sie besser beherrschen als andere und diese gezielt pflegen und ausbauen. Der Erfolg dieser Unternehmen wird nicht durch Einzelfaktoren, sondern durch die durchgehende Gestaltung von Personal, Organisation und Technik bestimmt, die ihren strategischen Fokus in der Kernkompetenzorientierung hat. Strategischer Fokus: Kernkompetenzen
Die Wissensbasis, Lern- und Innovationsfähigkeit stellen die zentralen Kernkompetenzen eines Unternehmens dar. Diese sind die Basis für schwer imitierbare oder transferierbare Leistungen und sind somit Alleinstellungsmerkmale. Für Kunden entstehen aus dieser Kompetenz heraus Zusatznutzen in Form einzigartiger Produkte oder Dienstleistungen. Durch Integration und Verknüpfung von Know how in einer vernetzten Organisation entstehen zusätzliche Synergien und kreative Lösungen. Bei solchen Unternehmen führt die zweckgerichtete Erschließung, Nutzung und Vermehrung des Wissens zu einem Wertzuwachs für beide Seiten: Für das Unternehmen führt dies zu Wachstum und verbesserter Unternehmensbilanz und für den einzelnen Beschäftigten zur Verbesserung der persönlichen Wissensbilanz und individuellen Marktwertes. Personalpolitik/Unternehmenskultur
Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung hin zu einer vernetzten, lernenden Organisation liegt im Bereich der Unternehmenskultur und im Verhalten der Führungskräfte. Die wichtigsten Merkmale einer "Lernkultur" sind:
– Schaffen eines Klimas des Vertrauens ("Ich traue dir etwas zu"),
– Definition von Handlungsspielräumen ("Empowerment"),
– Definition von Zeitspielräumen für Lernen und Kommunikation,
– Betreiben einer offenen Informationspolitik. Eine zentrale Voraussetzung für die Weiterentwicklung des Wissens der Beschäftigten ist der personalpolitische Grundsatz der Balance von Wissenszuwachs und Wissensabgabe. Die Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen ist dann gegeben, wenn für den Einzelnen erlebbar wird, dass der persönliche Wissenszuwachs mindestens genauso groß ist wie die Wissensabgabe. Jede Strategie, die auf einseitige Nutzung und Entzug von Wissen setzt, wird verständlicherweise von den Beschäftigten mit Abschottung beantwortet. Denn jeder Mitarbeiter stellt für sich die simple Frage "Was habe ich selbst davon?" Von daher muss gerade beim Thema Wissen die persönliche Gewinn- und Verlustrechnung stimmen. Denn Wissen und Qualifikationen sind letztlich die Grundlage für den Marktwert des einzelnen Arbeitnehmers. Lernende Organisationen
Viele Beiträge zum Thema Wissensmanagement transportieren die Botschaft, es handele sich um einen völlig neuen, mit größerem Aufwand einzuführenden Ansatz. Erfolgreiche Ansätze von Wissensmanagement sind im Kern jedoch die Weiterentwicklung des Konzepts der "lernenden Organisation" und sind damit in erster Linie Maßnahmen der Organisationsgestaltung. Mit Wissensmanagement werden zusätzlich Werkzeuge und Methoden bereitgestellt, die das organisationale Wissen eines Unternehmens systematischer und effizienter entwickeln helfen. Hierbei ist insbesondere an die Schaffung einer entsprechenden Kommunikations- und Informationsstruktur zu denken. Setzt Wissensmanagement jedoch isoliert an der Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen an und betreibt im Kern nur die Sammlung und Aufbereitung von Daten, so ist das Scheitern dieses Ansatzes vorprogrammiert. Grundvoraussetzungen für eine wissensbasierte, lernende Organisation sind:
– Überwindung der funktionalen Abschottungen
– Entwicklung von Kompetenzen zur Selbstorganisation
– Vernetzung verteilter Kompetenzen und "Wissensinseln"
– Förderung informeller Netzwerke und "Wissensgemeinschaften"
– Kommunikation von Verhaltensänderungen
– Absicherung dieser Organisationsprinzipien gegen Widerstände und Restriktionen. Gerade der letztgenannte Punkt ist von entscheidender Bedeutung. Denn die Prinzipien einer lernenden Organisation sind für die bestehenden Strukturen in der Regel nicht gerade harmlos. Lernprozesse beinhalten die Möglichkeit der Veränderung. Strukturen, Rollen und Funktionen können in Frage gestellt werden. Eine solche Organisation bringt eine konstruktive Unsicherheit in ein Unternehmen und ist letztlich nicht in allen Punkten kontrollierbar. Eine lernende Organisation macht den dynamischen Wandel zum Normalfall und zum Teil seiner Prozesse. Dem entgegen steht das übliche Verhalten von Organisationen, Wandel nur als Ausnahme, Sonderfall oder als separates Problem anzusehen. Organisationen wie auch Führungskräfte versuchen, in aller Regel Unsicherheiten zu vermeiden, Stabilität und Wiederholung zu bevorzugen. Steht das Topmanagement nicht voll und ganz hinter den Prinzipien einer wissensbasierten lernenden Organisation, so ist deren Ende in aller Regel vorhersehbar. Macht- und Hierarchiedenken führen dann zum Gegenteil, obwohl jedem Beteiligten bei nüchterner Betrachtung klar sein müsste, dass nur ein solches Organisationsprinzip Garant für Innovation und Wachstum ist. Von daher muss das Topmanagement auch im Zusammenspiel mit der betrieblichen Interessenvertretung die Prinzipien einer lernenden Organisation immer wieder gegen Einschränkungen und Rückfälle absichern, sowie auch allen Beschäftigten immer wieder die Ängste nehmen, die in jedem dynamischen Veränderungsprozess liegen. Der Übergang von der alten Aufbauorganisation zu lernenden Netzwerkstrukturen bedeutet das allmähliche Ersetzen der starren Spielregelen durch veränderliche und entwicklungsoffene Regeln des Netzwerks. Wissen wird aus dem Besitz der Hierarchie befreit und über offenen Zugang und Kommunikation erschlossen. Letztlich lässt sich die Entwicklung einer lernenden Organisation nicht im Einzelnen planen, sondern entsteht aus der Dynamik offener Kommunikationsprozesse. Der Schlüssel zum Erfolg lag schon immer – auch vor der Anwendung von Wissensmanagement – im Aufbau einer Kommunikationskultur und zwar über alle Ebenen hinweg. In den Unternehmen sind viele hoch qualifizierte Beschäftigte, deren umfangreiches Wissen sich nur durch Kommunikation erschließt. Es muss also eine Vernetzung dieser Beschäftigten geschaffen werden. Informelle Netzwerke und Wissensgemeinschaften ("Communities of Practice") sind die Kernstrukturen wissensbasierter Unternehmen. Sie sind die eigentlichen Innovationstreiber. Jeder Versuch der Vorstrukturierung, Reglementierung oder Kontrolle der Netzwerke führt zum Versiegen dieser Quellen. Der erfolgreiche Austausch von Wissen basiert immer auf funktionierenden Beziehungsnetzwerken und funktionierenden Infrastrukturen. Deshalb sollte man – wie etwa bei Siemens – nicht von Wissensmanagement, sondern von Wissensvernetzung oder "Knowledge Networking" sprechen. Wissensnetzwerke sind somit in erster Linie soziale Netzwerke, in denen Experten mit einem hohen Maß an Selbstorganisation sich austauschen oder zusammenarbeiten. Dies betrifft gleichermaßen Ingenieure, Facharbeiter oder Montageteams. Jeder dieser Mitarbeiter bewegt sich mit seinem Fach- und Erfahrungswissen innerhalb eines Prozesses, indem er zugleich Anbieter und Kunde ist. Die Kenntnis dieser Prozesse und die Kommunikationsmöglichkeiten im Rahmen des Gesamtprozesses setzen erst die entscheidende Dynamik frei. Entscheidende Voraussetzung ist allerdings, dass Zeitspielräume und Kompetenzen dafür klar definiert und auch notfalls gegen den Zugriff von Vorgesetzten einklagbar sind. Organisationales Lernen wie auch individuelle Weiterbildung erfolgen immer mehr als ein in die Arbeit integrierter Prozess. Dieser Prozess spielt sich in Teams, in Netzwerken, in Lerninseln sowie arbeitsplatznah durch Einarbeitung, Anlernen und Coaching ab. Immer wichtiger wird die ergänzende Bereitstellung von Möglichkeiten durch E-Learning oder Zugang zu entsprechenden Lernmöglichkeiten im Intranet. Entscheidend ist, dass "Lernen gelernt wird" und ein prozessbegleitendes Coaching erfolgt. Besonders geeignet dafür sind Gruppensprecher oder Teamleiter, die die zentrale Aufgabe bekommen, die Gruppe in allen Qualifikationsfragen zu unterstützen. Sie entwickeln sich bei einem solchen Rollenverständnis quasi zum "untersten Wissensmanager". Arbeitsplatznahes Lernen hat den Vorteil, einen unmittelbaren Bezug zur eigenen Arbeit der Beschäftigten zu haben und kann direkt mit der Verbesserung der eigenen Professionalität verbunden werden. Der Austausch von Erfahrungswissen und die Vertiefung der Arbeitserfahrung in Gesprächen in den Arbeits-, Projekt- und Lerngruppen lässt ein "Know how pool" entstehen, der für das Unternehmen die wichtigste Grundlage überhaupt darstellt. Von entscheidender Bedeutung ist es, aufgrund von Erfahrungswerten und "Best Practice Lösungen", aber auch fachlich angeleitet, ein vorausgreifendes Lernen zu ermöglichen. Nur mit solchen "vorgezogenen Lernkurven" lassen sich heute Prozesse verkürzen und Qualitätsleistungen von Anfang an erstellen. Lernförderliche Rahmenbedingungen
Eine Organisation, die den Wandel zum Teil ihrer Prozesse macht, bedarf lernförderlicher Rahmenbedingungen. Zum einen ist dies die Zeitkomponente. Definierte Lern- und Kommunikationszeiten müssen Bestandteil eines jeden Arbeitsprozesses werden. Damit entsteht eine völlig andere Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses. Nicht mehr die tayloristische Auffassung einer Detailoptimierung steht hier im Vordergrund, sondern die Optimierung des gesamten Prozesses und der Organisation. Damit wird eine völlig neue Kombination von operativer Tätigkeit, Lernen im Prozess und Kommunikation entlang der Prozesskette zum täglichen Bestandteil der Arbeit der Beschäftigten (so beispielsweise in dem Projekt 5000x5000 von VW, geregelt durch einen entsprechenden Tarifvertrag). Ebenso wichtig ist es, ein klares Budget für den Investitionsrahmen der Qualifizierung zu haben. Erfolgreiche Unternehmen haben bedeutend höhere Weiterbildungsausgaben und fördern häufiger Lernen am Arbeitsplatz als weniger erfolgreiche Unternehmen. Ganz zentral für die dynamische Entwicklung einer Lernkultur sind definierte Handlungsspielräume. Hierzu ist es unerlässlich, dass ein Maximum an planenden, organisierenden, steuernden und kontrollierenden Funktionen in die Arbeit integriert sind. Hinzu kommen erweiterte Möglichkeiten zur Kommunikation und Kooperation. Beispiele hierfür liegen in der selbstorganisierten Gruppenarbeit wie auch in Projektarbeiten mit hohem Anteil an Eigenverantwortung und Selbstregulierung. Unverzichtbar ist, dass eine Lerninfrastruktur geschaffen wird, die arbeitsplatznahes Lernen mit all den räumlichen und technischen Ausstattungen ermöglicht. Entsprechend müssen Medien und Werkzeuge für den Lernprozess bereitgestellt werden. Dies sind heute vor allem auch PC/Notebooks, sowie die Möglichkeit, von jedem Arbeitsplatz oder Teamplatz aus einen Netzzugang zu Intranet und Internet zu haben. Nicht zuletzt muss ein entsprechendes Coaching in Verbindung mit modernen Lernkonzepten Hilfestellung für die Beschäftigten bieten. Lernen im Arbeitsprozess wie auch arbeitsplatznah ist immer auch lernen im Praxisgemeinschaften. Hier kommt es besonders darauf an, die engen Grenzen beruflicher Praxisgemeinschaften, wie sie durch traditionelle Berufsbilder gefördert wurden oder durch Teamstrukturen definiert sind, durch prozessbezogene Praxisgemeinschaften weiterzuentwickeln. So kommen beispielsweise im Zuge eines Anlaufprozesses für ein neues Produkt modulbezogen Entwickler, Arbeitsplaner, Facharbeiter, Vertreter des Montageteams und Zulieferer in einem Anlaufteam zusammen, um durch Zusammenführen der unterschiedlichsten Wissens- und Erfahrungswerte zu einem schnellen und problemlosen Anlauf zu kommen. Informationstechnologien
40 bis 60% der Wissensmanagementprojekte scheitern, weil man das Konzept weitgehend als IT-Lösung ansieht. IT-Lösungen wie z.B. intranetbasierte Wissensportale sind kein Selbstzweck. Sie haben wichtige Funktionen bei der Vernetzung der Wissensträger und bei der Steigerung der Informations- und Kommunikationsleistung. Wichtiger ist jedoch, dass die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden, dass Beschäftigte Raum und Gelegenheit finden zum Austausch und Lernen voneinander, zum Bilden menschlicher Netze. Diese werden dann durch technische Netze weiter unterstützt. Im Vordergrund steht somit nicht das Erfassen von Wissen, sondern stehen die umfassende Bereitstellung von Information und Links zu den menschlichen Wissensquellen ("Wissenslandkarten"). Wissen darf somit nicht als abgelegte Informationsmenge missverstanden werden, sondern muss als aktiver Austauschprozess zwischen den Mitarbeitern betrachtet werden. Dennoch ist es entscheidend, eine effiziente einheitliche Plattform für Information und Kommunikation zu haben. Diese muss gekennzeichnet sein durch Benutzerfreundlichkeit, Aktualität, einfachen Zugang und effektiven Zugriff auf abgelegte Dokumente. Wissensmanagement ist von daher nicht in erster Linie der Aufbau von technologischen Informations- und Kommunikationssystemen. Diese haben jedoch einen wichtigen Stellenwert, eine vernetze Organisation zu unterstützen und effizienter zu gestalten. Fazit Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und damit die Sicherung der Beschäftigung wird zentral geprägt sein von der Fähigkeit, lernförderliche Prozesse und Arbeitsbedingungen zu schaffen und somit eine dynamische, lernende Organisation zu werden. Wissensmanagement ist im Kern die Weiterentwicklung des Konzepts der "lernenden Organisation" und damit primär Organisationsgestaltung. Von daher sollten die betrieblichen Akteure, Management wie Interessenvertretung, beim Thema Wissen und Wissensmanagement in erster Linie über Personal- und Organisationsentwicklung und erst in zweiter Linie über Technik reden. Im Mittelpunkt eines Gestaltungskonzeptes müssen Organisationslösungen stehen, welche die Kommunikation in informellen Netzwerken und Wissensgemeinschaften ("Communities of Practice") unterstützen. Diese Wissensnetzwerke sind vor allem soziale Netzwerke und bilden die Kernstrukturen eines Unternehmens, das in der Lage ist, dynamisch sein Wissen zu erweitern. Eine solche Organisation bedarf lernförderlicher Rahmenbedingungen. Definierte Lern- und Kommunikationszeiten müssen Bestandteil eines jeden Arbeitsprozesses werden. Damit wird eine völlig neue Kombination von operativer Tätigkeit, Lernen im Prozess und Kommunikation entlang der Prozesskette zum täglichen Bestandteil der Arbeit der Beschäftigten.

Leseprobe 3



Inhalt:

Franz Treml
ver.di will Wissensmanagement! (Leseprobe)

Wissen – Ökonomie, Gesellschaft, Arbeit


Frank Bsirske
Vom Wissen und seinem Wert
Oskar Negt
Sie wissen es, aber sie tun es nicht
Michael Sommer
Gewusst wie
Wissensmanagement für die Innovationsgesellschaft
Peter Glotz
Wissensmanagement und Wissensarbeiter
Dieter Klumpp
Wissen in der Informationsgesellschaft – was ist das wert?
Berthold Goergens
Wem gehört das Wissen?
Ulrike Hauffe
Vom Wissen zur Macht – Frauen-Wissen, Männer-Wissen
Nadya Natour / Antje Geier
WissensWert – Benchmarks
Michael Schwemmle
Wissensarbeit und Gewerkschaften

Wissen und Bildung


Gerhard Bosch
Betriebliche Reorganisation und neue Lernkulturen
Edelgard Bulmahn
Bildungspolitik in der Wissensgesellschaft
Peter Faulstich
Wissenszugänge durch Lernzeiten
Winfried Heidemann
Ressourcen für Weiterbildung: Zeit und Geld
Regelung durch Vereinbarungen

Wissensmanagement


Siegfried Roth
Wissensvernetzung und lernende Organisation (Leseprobe)
Lothar Schröder
Wissen ist menschlich!
Zum sozialen Gestaltungsbedarf von Wissensmanagementkonzepten
Heinz Klinkhammer
Das Gold in den Köpfen als strategische Ressource
Hans-L. Endl
Plattform für regionales Wissensmanagement
Die Arbeitnehmerkammer Bremen
Petra Höfers
Betriebsverfassung und Wissensmanagement
Ingolf Rascher
Mitarbeiter beteiligen – Datenfriedhöfe vermeiden
Welf Schröter
Das Prinzip der Delegation
Software-Agenten verändern das Wissensmanagement
Peter Schmaltz
Wissensmanagement in der Praxis eines Unternehmens im Umbruch
Eine Aufgabe für die Personal- und Organisationsentwicklung?
Michael Wunram / Frithjof Weber / Klaus-Dieter Thoben / Dieter H. Müller
weniger kann manchmal mehr sein
Pragmatisches Wissensmanagement in einer Forschungsorganisation

Autorenreferenz

Gerhard Bosch, Prof. Dr., Professor für Soziologie an der Gerhard-Mercator-Universität, Duisburg/Vize-Präsident des Instituts Arbeit und Technik (IAT), Gelsenkirchen Frank Bsirske, Vorsitzender der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di), Berlin Edelgard Bulmahn, MdB, Bundesministerin für Bildung und Forschung, Berlin Hans-L. Endl, Dr., Geschäftsführer der Arbeitnehmerkammer Bremen Peter Faulstich, Prof. Dr., Professor am Lehrstuhl für Erwachsenenbildung / Weiterbildung an der Universität Hamburg Antje Geier, Projekt "WissensWert", Input Consulting GmbH Stuttgart Peter Glotz, Prof. Dr., Direktor des Instituts für Medien und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen Berthold Goergens, Leiter der Technologieberatungsstelle beim DGB Hessen, Offenbach Ulrike Hauffe, Bremer Landesbeauftragte für Frauen Winfried Heidemann, Dr., Referatsleiter Qualifikation bei der Hans Böckler Stiftung, Düsseldorf Petra Höfers, Leiterin des Betriebs- und Personalrätezentrums der Arbeitnehmerkammer Bremen Heinz Klinkhammer, Dr., Vorstand Personal Deutsche Telekom AG, Bonn Dieter Klumpp, Dr., Geschäftsführer der ALCATEL SEL Stiftung für Kommunikationsforschung, Stuttgart Dieter H. Müller, Prof. Dr.-Ing., Leiter des Bereichs Produktentwicklung, Prozessplanung und Computerunterstützung am Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft an der Universität Bremen Nadya Natour, Dr., Projekt "WissensWert", Input Consulting GmbH Stuttgart Oskar Negt, Prof. Dr., Professor für Soziologie an der Universität Hannover Ingolf Rascher, Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Fakultät für Sozialwissenschaft an der Ruhr-Universität Bochum Siegfried Roth, Ressortleiter Branchenpolitik / Funktionsbereich Betriebspolitik beim Vorstand der Industriegewerkschaft Metall, Frankfurt / Main Peter Schmaltz, Leiter des Projektes FUTURA (Forschung Und Trends Unserer Realen Arbeitswelt) der swb AG, Bremen Lothar Schröder, Leiter des Bereichs Innovations- und Technologiepolitik / Grundsatzfragen der TK- / IT-Branche beim ver.di-Bundesvorstand, Berlin Welf Schröter, Leiter und Moderator des "Forum Soziale Technikgestaltung" beim DGB Landesbezirk Baden-Württemberg, Mössingen Michael Schwemmle, Geschäftsführer Input Consulting GmbH, Stuttgart Michael Sommer, Vorsitzender des Deutschen Gewerkschaftsbundes, Berlin Klaus-Dieter Thoben, Prof. Dr.-Ing., Leiter des Bereichs Informations- und Kommunikationstechnologische Anwendungen in der Produktion an der Universität Bremen Franz Treml, Stellvertretender Vorsitzender von ver.di, Berlin Frithjof Weber, Abteilungsleiter im Bereich Produktentwicklung, Prozessplanung und Computerunterstützung an der Universität Bremen Michael Wunram, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Produktentwicklung, Prozessplanung und Computerunterstützung an der Universität Bremen

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