Klaus Pickshaus / Horst Schmitthenner / Hans-Jürgen Urban (Hrsg.)

Arbeiten ohne Ende

Neue Arbeitsverhältnisse und gewerkschaftliche Arbeitspolitik

256 Seiten | 2001 | EUR 17.80 | sFr 31.70
ISBN 3-87975-833-6 1

Text ist nicht mehr lieferbar

»Arbeiten ohne Ende« – was junge, ungebundene Belegschaften noch als besonderen »Kick« erfahren können, führt schon für Mittdreißiger zu physisch-psychischen Belastungen und zu steigenden Gesundheitsrisiken.

Arbeit ohne Stopp- und Stechuhr, ohne direkte Kontrolle durch Vorgesetzte – noch vor wenigen Jahren klang das nach Utopia. Heute ist das Realität – für eine wachsende Zahl von Beschäftigten in Industrie und Dienstleistungen.

Der Hintergrund:
»Der Markt« steuert nicht mehr nur die Konkurrenz zwischen den Unternehmen, sondern auch die Abläufe in den Betrieben zwischen Abteilungen und Teams. Die Folge: Die Entgrenzung von Arbeitszeit und Leistungsbedingungen schreitet voran. Längere Arbeitszeiten, zunehmender Arbeits- und Leistungsdruck, Stress und Burn-out-Syndrome kennzeichnen die Situation.

Soziologen, Arbeitspsychologen und Gewerkschafter analysieren die entgrenzten, flexibilisierten Arbeitsverhältnisse und zeigen Instrumente auf, wie die neuen Risiken im Betrieb »bearbeitet« werden können. Gewerkschaftliche Aktionserfahrungen der IG Metall – »Tatort Betrieb: Terror für die Seele« – und die Arbeitszeitinitiative »Meine Zeit ist mein Leben« werden präsentiert. Schlussfolgerungen für die gewerkschaftliche Strategie sowie für Sozial- und Arbeitspolitik runden den Band ab.

Leseprobe 1

Vorwort der Herausgeber

»Arbeiten ohne Ende« ist fast schon zu einem geflügelten Wort geworden, mit dem eine neue Realität in der Arbeitswelt des »flexiblen Kapitalismus« beschrieben wird. Dahinter verbergen sich die Erfahrungen eines zunehmenden Arbeitsdrucks, einer erneuten Ausweitung von Arbeitszeiten und der überall spürbaren Leistungsintensivierung, kurz: die Folgen der von den Unternehmern betriebenen Entgrenzung von Arbeit und Leistung. »Der Arbeit wieder ein gesundes Maß geben« – unter diesem Slogan versuchen Gewerkschafterinnen und Gewerkschafter seit einiger Zeit neue Antworten auf den verschiedenen Feldern der Arbeitspolitik zu diskutieren: im Arbeits- und Gesundheitsschutz, in der Arbeitszeit- wie in der Leistungspolitik. Wie kann dem wachsenden Arbeitsdruck und Dauerstress wirksam begegnet werden, welche neuen tariflichen Regelungen sind erforderlich, welche Aktionserfahrungen sind hilfreich? Diese Debatte steht noch am Anfang, wenngleich erste Instrumente und Handlungsvorschläge für die Betriebspolitik schon erprobt und hier vorgestellt werden. Der in diesem Buch diskutierte Themenkreis ist längst zu einem Feld gewerkschaftlicher und betrieblicher Aktionen, Initiativen und Kampagnen geworden. Auch wenn die Zugänge sich unterscheiden, das Problem ist dasselbe: Ob stärker aus der Arbeitssituation qualifizierter Angestelltentätigkeiten, ob stärker aus der Perspektive des betrieblichen Gesundheitsschutzes oder ob eher ein leistungspolitischer Zugang im Sinne gewerkschaftlicher Tarifpolitik im Vordergrund steht – alle diese Ansätze und Strategien versuchen auf die neue Maßlosigkeit in der Arbeit zu reagieren. Nicht nur für die Arbeits- und Gesundheitsschutzpolitik der IG Metall, auch für die Arbeitszeit- und Leistungspolitik sowie weitere Politikfelder steht eine Aufbereitung gewerkschaftspolitischer Schlussfolgerungen an, die in die gewerkschaftliche Zukunftsdiskussion einfließen sollte. Der vorliegende Band will Analysen der neuen Arbeitsverhältnisse und Arbeitsbedingungen, des Belastungswandels und der zugrunde liegenden Ökonomie der Maßlosigkeit mit einer Erörterung der wichtigsten Handlungsfelder und der praktischen Erfahrungen verbinden. In den Analysen – insbesondere in den ersten Teilen des Bandes – wird eine Fülle von Fakten und auch statistischen Daten zu den heutigen Arbeitsbedingungen und neuen Belastungen ausgebreitet, die auch dem betrieblichen Praktiker Argumentationsmaterial vermitteln sollen. In den weiteren Teilen werden Erfahrungen der bisherigen Aktionen aufbereitet, betriebliche Handlungsinstrumente vorgestellt sowie gewerkschafts- und sozialpolitische Schlussfolgerungen erörtert. Der praktische Gebrauchswert des Bandes wird – so hoffen wir – durch die beigefügte CD der IG Metall zum Arbeits- und Gesundheitsschutz erhöht. Auf der CD sind Arbeitshilfen, Publikationen und Adressen sowie Internet-Links gespeichert, deren Themenfülle weit über den Schwerpunkt dieses Bandes hinausreichen. Gleichwohl sind insbesondere zum Bereich der psychischen Belastungen vielfältige Tipps und Informationen zu finden. Auf die jeweiligen Inhalte der CD wird in den entsprechenden Beiträgen im Buch jeweils hingewiesen. Nimmt man dann noch die im Internet präsentierten Informationen auf der Homepage der IG Metall (www.igmetall.de/gesundheit) hinzu, könnte fast von einem »Multimedia-Angebot« im Gesundheitsschutz gesprochen werden, das hiermit präsentiert wird. Frankfurt am Main, im September 2001
Klaus Pickshaus / Horst Schmitthenner / Hans-Jürgen Urban

Leseprobe 2

Klaus Pickshaus
Das Phänomen des »Arbeitens ohne Ende«
Arbeitsverhältnisse im »flexiblen Kapitalismus« und gewerkschaftliche Arbeitspolitik Über ein Arbeiten ohne Ende klagen immer mehr Beschäftigte. Mittlerweile ist dies auch zu einem beachteten Thema der Medienberichterstattung geworden. Dabei werden unterschiedliche Phänomene aufgegriffen:   Unter der Überschrift »Arbeiten ohne Ende« berichtete das »Deutsche Allgemeine Sonntagsblatt« über die Abschaffung der Zeiterfassung: »Ein neuer Trend in Großunternehmen: Die Angestellten dürfen so viel oder wenig arbeiten, wie sie wollen: Sie müssen bestimmte Ziele erreichen. Und darum arbeiten die Leute länger als je zuvor.« (16.7.1999)   Der »Stern« titelte allgemeiner: »Hilfe, ich schaffe meinen Job nicht mehr! Immer flexibler, schneller, länger – der Stress am Arbeitsplatz frisst Millionen Menschen regelrecht auf. Die Überforderung im Beruf macht sie seelisch und körperlich krank. Doch man kann etwas dagegen tun.« (Stern, Heft 49/2000: 212ff.)   »Im Namen der Firma immer und überall verfügbar«, stellen die VDI-Nachrichten fest und schildern folgende Situation: »Es vergeht kein Wochenende, an dem nicht mindestens einmal das Handy klingelt und etwas Geschäftliches zu besprechen ist ... ›Für dich, Schatz ... es ist die Firma‹, wird der Arbeitnehmer auch am Feierabend ans Telefon gerufen. Mal eben die dienstliche E-Mail checken, wenn man am privaten PC ins Internet surft? Selbstverständlich. Den geschäftlichen Anruf entgegennehmen, auch wenn er das Tennismatch unterbricht? Na klar. Am Samstagabend die Mailbox im Büro abhören, ob nicht vielleicht was Wichtiges ... Sicher, auch das.« (VDI-Nachrichten v. 29.10.1999) Der Artikel in den VDI-Nachrichten verweist darauf, dass die neuen Medien eine solche Durchmischung von Arbeit und Freizeitsphäre erleichtern. Moderne Kommunikationstechnologien wie Handy, ISDN und Internet sind für immer mehr Privathaushalte mittlerweile eine Selbstverständlichkeit. Es ist aber nicht ursächlich die Technik, die diese Durchmischung bewirkt, sondern es sind Veränderungen in der Arbeit, die durch neue Unternehmens- und Managementkonzepte vorangetrieben werden. Gerade bei neuen Arbeitsformen – am ausgeprägtesten z.B. bei Telearbeitern oder Selbständigen – zeichnet sich ein Abbau charakteristischer Grenzziehungen zwischen Arbeit und Privatleben ab. Hans J. Pongratz und G. Günter Voß (1998: 7) sehen in solchen Arbeitsformen eine Vorreiterfunktion: »Im Rahmen einer Verbetrieblichung von Lebensführung wird potentiell der gesamte Lebenszusammenhang der Arbeitskraft für die betriebliche Nutzung zugänglich gemacht.« Neue Unternehmenskonzepte ermöglichten eine Intensivierung der Nutzung von Arbeitskraft, indem sie »sozusagen den Zugriff auf das Leben ›in seiner ganzen Breite‹ und die Person ›in der Tiefe ihrer sämtlichen Potentiale‹« suchten. »Damit sollen neue Schichten menschlicher Motivierungs- und Leistungsfähigkeit erschlossen werden, wie Kreativität, visionäres Denken oder emotionale Intelligenz ... Es geht um den ganzen Menschen.« Nun ist es durchaus nicht neu, dass die »langen Arme der Arbeit« [1] weit in das Privatleben hineinreichen. Dennoch hat die Entgrenzung durch neue Kapitalstrategien eine neue Stufe erreicht. Hieß es früher einmal lakonisch »Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps«, so lautet das neue Motto des Kapitals: »Wir brauchen Sie voll und ganz und zu jeder Zeit – und dazu müssen Sie Ihr Leben voll im Griff haben.« Auch Manfred Moldaschl und Dieter Sauer (1999: 206) analysieren eine inhaltliche, zeitliche und soziale Entgrenzung von Arbeit, »mit der auch die Scheidelinien zwischen der Nutzung von Arbeit im Arbeitsprozess sowie der individuellen und gesellschaftlichen Reproduktion von Arbeitskraft (›Arbeit und Leben‹) neu gezogen werden«. Innerhalb der Arbeitssphäre hat der Trend zur Entgrenzung mehrere Auswirkungen:   Die Arbeitsbelastung wächst rapide. Die Leistungsverdichtung während der Arbeit hat enorm zugenommen. Immer mehr Menschen sind nach der Arbeit ausgelaugt und geradezu entspannungsunfähig.   Die Arbeitszeiten dehnen sich wieder aus. Bei hochqualifizierten Tätigkeiten ist – wie eine Untersuchung zeigt – die Schere zwischen tariflicher und tatsächlicher Arbeitszeit größer geworden (Wagner 1999). Seit 1984 ist die tarifliche Arbeitszeit kontinuierlich gesunken, während die tatsächliche Arbeitszeit leicht stieg und durchschnittlich fast zehn Stunden über der tariflichen liegt. Aber auch in der Gesamtheit aller Beschäftigten bleibt die Zahl der registrierten Überstunden wie auch die der unbezahlten auf einem sehr hohen Niveau.   Dabei sind folgende Formen zu beobachten: Nach Beendigung der regulären Arbeitszeit wird »ausgestempelt« und dann freiwillig und unbezahlt weitergearbeitet. Oder aber die Arbeit wird nach Hause mitgenommen und ggf. durch Einloggen in den Firmenrechner wie bei Telearbeit erledigt. Arbeiten ohne Ende wird so für eine wachsende Zahl von Beschäftigten, und zwar weit über qualifizierte Angestelltenbereiche hinaus, zu einer bestimmenden Realität ihres Arbeitslebens. [2]

1. Ursachen des Arbeitens ohne Ende: Vermarktlichung und indirekte Steuerung

Seit den 90er Jahren haben sich betriebliche Reorganisationsprozesse in vielen Unternehmen in einer bisher unbekannten Qualität und Reichweite vollzogen. Anstelle von Hierarchie und Kommando setzen Reengineering-Konzepte auf die Selbststeuerungskompetenz der Beschäftigten. Bisher einheitliche Unternehmen werden in kleine wirtschaftliche Einheiten (Profit-Center, Business-Units usw.) segmentiert, die eigenständig am Markt operieren. Jeder einzelne Beschäftigte soll im internen Wettbewerb letztlich als eigener Unternehmer agieren. Nur scheinbar widerspricht dem der aktuelle Trend von Mega-Fusionen. Denn die neu entstehenden Mega-Konzerne benötigen Instrumente der indirekten Steuerung, wenn sie zugleich Marktmacht und Flexibilität gewährleisten wollen. Vermarktlichung der Unternehmen Diese mittlerweile dominierende Unternehmensstrategie ist in der neueren arbeits- und industriesoziologischen Diskussion als »Vermarktlichung« bezeichnet worden. »Vermarktlichung meint also: die Hereinnahme des Marktes in die Unternehmen, marktliche Sanktion anstelle hierarchischer Kontrolle (marktorientierte Anreizsysteme), faktische oder fiktive Konkurrenz von Unternehmenseinheiten.« (Döhl / Kratzer / Sauer 2000: 8) Mit der Vermarktlichung können die Grenzen der Rationalisierung durch die »sichtbare Hand« der Hierarchie mittels gezielt dosierter Bei- und Freigaben der »unsichtbaren Hand« des Marktes hinausgeschoben werden (vgl. Moldaschl 1997). Es wird zwischen einer echten und einer simulierten Vermarktlichung in der Unternehmenspraxis unterschieden. »›Echte‹ Vermarktlichung meint die Öffnung des Unternehmens oder einzelner Segmente in den Markt, was in der Praxis bedeutet, dass sie ausgegliedert werden und als rechtlich und wirtschaftlich selbständige Tochtergesellschaften agieren.« (Tullius 2001: 119) Gegenseitige Leistungen der Markteinheiten werden zu tatsächlichen Marktpreisen abgerechnet. Demgegenüber ist in vertikal integrierten Unternehmen meist eine simulierte Vermarktlichung feststellbar, »weil die einzelnen – wenn auch organisatorisch dezentralisierten – Unternehmensteile nach wie vor stark voneinander abhängig sind und ein unmittelbarer Zugang zum Markt nur teilweise oder gar nicht besteht«. »Leistungen zwischen Profit-Centern werden nicht zu Marktpreisen, sondern zu internen Verrechnungs- und Lenkpreisen ausgetauscht, die sich an Marktpreisen orientieren, gleichzeitig jedoch – wenn auch in unterschiedlichem Maße – hierarchischer Einflussnahme unterliegen.« (ebd.) In beiden Varianten erfolgt die Weitergabe des Marktdrucks an die Beschäftigten. So wird zum Beispiel »den abhängig Beschäftigten nicht ohne Erfolg eingehämmert, Arbeitsintensivierung sei im globalen Wettbewerb mit dem indischen Programmierasketen ein unausweichlicher Sachzwang« (Moldaschl 2000: 276). Mit dem Instrument des Benchmarking werden die entsprechenden ökonomischen Kennziffern permanent verglichen und an die Beschäftigten weitervermittelt. Moldaschl (ebd.: 275) zitiert die Aussage eines Managers, nach der die Menschen selbst als eine Art Profit-Center zu definieren sind, das mit anderen Menschen um die knappen Ressourcen und Chancen konkurriert. Der Markt soll die Beschäftigten durch die Büros und Fabrikhallen bis in ihren letzten Handgriff verfolgen. Unverkennbar ist ein erweiterter Zugriff des Kapitals auf das Arbeitsvermögen, ein Zugriff auf den »ganzen Menschen«. Am weitestgehenden ist dieser Prozess in den Unternehmen feststellbar, in denen ein Managementsystem einer indirekten Steuerung angewandt wird. In den unternehmenspolitischen Orientierungen wird der Marktdruck als Verhaltensanforderung an die Beschäftigten formuliert – z.T. in sehr radikaler Form. Beispiel hierfür ist die Maxime des Gesamtmetall-Vorsitzenden Martin Kannegießer. »Für ganz entscheidend hält er es, wie die Firmen es verstehen, ihren Belegschaften die knallharten Anforderungen durch die Globalisierung zu vermitteln. Die absolute Orientierung auf den Kunden und den Druck der Finanzmärkte (und jetzt Originalton Kannegießer, K.P.) ›herunterzubrechen auf jeden einzelnen Mitarbeiter, das ist das Kunststück, das über das Überleben der Betriebe entscheiden wird‹.« (Nürnberger Nachrichten v. 18.11.2000) Damit sollen die Maßlosigkeit der Ökonomie und jener Wahnsinn, der an den Finanzmärkten zu beobachten ist, als maßlose Anforderung direkt an die einzelnen Beschäftigten weitergegeben werden. Zu den Folgen gehört, dass Leistungsintensivierung und Arbeitsverdichtung allgegenwärtig werden. Die Arbeits- und Leistungsbedingungen sollen – wie in der Frühphase des Kapitalismus – wieder weitgehend nur über den Markt geregelt werden. Daniel Cohen sieht hierin ein Charakteristikum einer postfordistischen Arbeitsweise: »Das Unternehmen will die ›reale‹ Arbeit bezahlen und nicht mehr die Stunden der Anwesenheit. Das bedeutet eine Aufhebung der Schutzfunktion, die das Unternehmen früher gegenüber der Konkurrenz des Marktes leistete. Heute ist die Konkurrenz firmenintern oder auf Zulieferfirmen ausgeweitet, aber sie ist allgegenwärtig. Stress ist das Regulativ der postfordistischen Gesellschaft. ›Burn out‹ – ausgebrannt – heißt jetzt das Schlagwort, die Arbeit zehrt auf. Hier liegt die Grenze der neuen Arbeitsorganisation.« [3] Die Entgrenzung von Arbeit und Leistung führt auch zu einer Infragestellung der bisherigen arbeitsrechtlichen Figur des Arbeitsvertrages, der mit seiner Festlegung von Grenzen etwa der Arbeitszeit für den Beschäftigten immer auch Schutzcharakter gegenüber erhöhten Forderungen des Kapitals besaß. Projektarbeit, ergebnisorientierte Arbeitsformen oder neue Arbeitszeitmodelle wie »Vertrauensarbeitszeit« können diesen Schutzcharakter auflösen. Aus einem Arbeitsvertrag wird eher ein »Werkvertrag«, und die unternehmerischen Risiken werden auf die Beschäftigten verlagert (Trittin 2001). Die kontroversen Debatten um das neue VW-Produktionsmodell »5000 mal 5000« ließen erkennen, dass diese Entgrenzung von Arbeitszeit und Leistung auch im Kernbereich der Industrie Platz greift. Die Kritik der IG Metall richtete sich u.a. dagegen, dass das VW-Konzept »auf eine Neuformulierung der arbeitsvertraglichen Schuld (zielt). Geschuldet ist nicht eine bestimmte Arbeitsleistung, sondern die Erfüllung eines Produktionsergebnisses. Es ist die Rückkehr vom Arbeitsvertrag zum Werkvertrag!« (Zwickel 2001) Indirekte Steuerung: »Macht, was ihr wollt, aber seid profitabel« Der für diese Entwicklung häufig verwendete Begriff des »Arbeitskraftunternehmers«, mit dem Pongratz/Voß diese marktförmige Nutzungsstrategie der Arbeitskraft als eine neue Grundform der Ware Arbeitskraft charakterisieren wollten, blendet aus, dass es sich hierbei um eine neue Form unternehmerischer Herrschaft handelt. Dieser Zusammenhang mit den sich verändernden Formen unternehmerischer Herrschaft sowie die paradoxen Folgen der neuen unternehmerischen Aufgaben für die abhängig Beschäftigten sind am Beispiel neuer Managementkonzepte von Wilfried Glißmann und Klaus Peters (2001) eingehend analysiert worden. [4] Die neue Methode wird als »indirekte Steuerung« bezeichnet. Gegenüber der alten Form der Herrschaft, die ein System von Anweisung und Kontrolle darstellte, erfolge die neue Form der Herrschaft dadurch, »dass der Arbeitgeber die Arbeitnehmer mit den unternehmerischen Problemen ihrer Einheit konfrontiert: Sie sollen selber entscheiden, was zu tun ist, damit ihre Unternehmenseinheit Erfolg hat« (ebd.: 9). Die Preisfrage heiße: »Wie kann man die Leistungsdynamik eines Selbständigen bei unselbständig Tätigen reproduzieren und zum Hauptmotor der Produktivitätssteigerung eines Unternehmens machen?« (ebd.: 28) Voraussetzung hierfür sind die Abschaffung alter Kommando- und Kontrollsysteme in Unternehmen und eine neue Selbständigkeit in der Arbeit für die Beschäftigten. Dies kann sich beispielsweise in der Aufhebung jeder verbindlichen Arbeitszeitkontrolle z.B. durch die Einführung von »Vertrauensarbeitszeit« ausdrücken. Das Ergebnis ist allerdings ambivalent: Einerseits nimmt die Autonomie in der Arbeit zu, was die Beschäftigten zu Recht begrüßen, andererseits führt all dies zu einem verstärkten Druck und einem Arbeiten ohne Ende. Merkmale solcher Arbeitsbedingungen sind am ausgeprägtesten in der Datenverarbeitungs- und Informationstechnologiebranche, in vielen Betrieben der Medienbranche und des Dienstleistungssektors aufzufinden. Sie breiten sich aber auch in industrienahen Dienstleistungsbereichen und in der Industrie selbst aus, wo schon Schritte einer »Vermarktlichung« der Binnenstrukturen erfolgt sind. Allerdings ist dies keineswegs immer in »Reinform« anzutreffen: Oft werden alte Kontrollmethoden ebenso wie neue Steuerungsformen angewandt, und in den gleichen Branchen lassen sich die unterschiedlichsten Managementformen auffinden. Wir befinden uns in einer Übergangsperiode; dennoch ist der Trend eindeutig. Kern der neuen Managementkonzepte sind auf der Basis einer »Vermarktlichung« der Unternehmen Methoden der indirekten Steuerung der Beschäftigten. Diese indirekte Steuerung erfolgt dadurch, dass jeder Beschäftigte sich ausschließlich am Kunden bzw. am jeweiligen Marktsegment orientieren soll. »Durch die indirekte Steuerung wird es möglich, selbständiges, unternehmerisches Handeln in abhängige Beschäftigungsverhältnisse einzuführen – ohne dass an den Macht- und Eigentumsverhältnissen gerüttelt werden muss. Damit soll die Leistungsdynamik eines selbständigen Unternehmers bei unselbständigen Arbeitnehmern reproduziert und zum Hauptmotor der Produktivitätssteigerung eines Unternehmens gemacht werden« (ebd.: 105). »Macht, was ihr wollt, aber seid profitabel!« lautet die unternehmerische Parole, mit der die »neue Freiheit« angeboten wird. Doch die Grenzen der neuen Autonomie sind markiert: So werden für die Unternehmen ökonomische Rahmendaten, z.B. 15% Rendite als Zielvorgabe bei der Bertelsmann AG, und entsprechend abgeleitete Zielvorgaben für die einzelnen Profit-Center und Projekte von oben festgelegt, die nicht hinterfragbar sind. Auf diese Weise entsteht eine permanente und sich steigernde Maßlosigkeit der Zielvorgaben in der Arbeit für die Beschäftigten, die durch die Orientierung von Unternehmen am Shareholder value noch perfektioniert wird. Dies produziert einen geradezu teuflischen Mechanismus für die Beschäftigten, der ein buchstäbliches Arbeiten ohne Ende zur Folge hat. Das Management bedient sich dabei unterschiedlicher, z.T. auch sehr traditioneller Methoden, um den Druck zu erhöhen:   Schrittweise werden die Zielvorgaben für die Projekte erhöht;   beim Personal werden Einsparungen vorgenommen;   als Folge von Kostenkürzungsstrategien werden die Ressourcen knapper bemessen;   bei Nichterfolg von Projekten wird mit Zurücknahme von Ressourcen und Investitionen gedroht. Auch wenn die Methoden auf den ersten Blick sehr traditionell erscheinen, besteht das Neue im Mechanismus darin, dass die Beschäftigten dies wie aus eigenem Willen selbst exekutieren. Die neue Selbständigkeit ist mit einem neuen Denken verbunden, das vollständig von der unternehmerischen Logik bestimmt wird. Sämtliche Tätigkeiten und Vorgänge werden nun unter Kosten-Nutzen-Aspekten betrachtet. Das Ziel ist der höchstmögliche Profit. Die indirekte Steuerung basiert auf einem kontinuierlichen Benchmarking und produziert eine Konkurrenz aller gegen alle. Accounting-Methoden wie »Target Costing« und »Activity Based Costing«, verbunden mit einer Informatisierung aller Arbeitsplätze, zeigen permanent und unmittelbar die Kosten und Nutzen der eigenen Tätigkeiten. Jeder kann wie ein eigener Unternehmer die Arbeit überwachen und planen. »Die Ökonomisierung des Unternehmens erfolgt somit als Selbst-Ökonomisierung der Individuen und der Teams« (ebd.: 12). Die neuen Managementformen erweisen sich zugleich als ein perfekt funktionierendes betriebliches Herrschaftssystem, das sich anstelle alter Kommandostrukturen nun des stummen Zwangs der »Satansmühle des Marktes« (Polanyi) bedient. Dies schließt die gezielte Instrumentalisierung des »schlechten Gewissens« und von Angst bei den Beschäftigten durch ein »Management by Emotions« durch die Unternehmer ein. [5] »Obsession and passion for the business« (Besessenheit und Leidenschaft für das Geschäft) fordert der Chef des IBM-Konzerns Lou Gerstner von den Beschäftigten. Nicht nur die rationalen, auch die emotionalen Ressourcen sollen – rund um die Uhr – für das Unternehmen genutzt werden. Ein zynischer Protagonist dieser Methoden eines »Management by Emotions« ist Intel-Chef Andrew Grove. Dieser hat in seinem Buch »Nur die Paranoiden überleben« (1997: 142f.) gezeigt, wie solche Gefühle zur Beherrschung der Beschäftigten eingesetzt werden können: »Die wichtigste Aufgabe der Führungskräfte ist, eine Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeiter leidenschaftlich entschlossen sind, auf dem Markt erfolgreich zu sein. Furcht spielt eine große Rolle, diese Leidenschaft zu entwickeln und zu bewahren. Angst vor dem Wettbewerb, Angst vor einem Bankrott, Angst, einen Fehler zu machen, und Angst zu verlieren können starke Motivationskräfte sein.« Die von den neuen Managementkonzepten intendierte Okkupation des gesamten Individuums, um auch die letzten Reserven für den Unternehmenszweck freizusetzen, mobilisiert zweifellos weitere Produktivitätspotenziale. Sie führt aber zugleich auch mit dem Verlangen nach immer mehr Flexibilität und dauerhafter Präsenz im Arbeitsleben zu einem permanenten Anforderungsdruck, der in eine Überforderung der Menschen münden kann. Richard Sennett (1998) hat eindringlich auf die psychischen Folgen hingewiesen, die durch die posttayloristische Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse drohe und zu einem Verlust an historischer Erfahrung und kalkulierbarer individueller Perspektive im Sinne einer kohärenten Lebensgestaltung führe.

2. Widersprüchliche Auswirkungen

Auch wenn Arbeiten ohne Ende eine Konsequenz dieser neuen Managementformen ist, werden die Folgen der indirekten Steuerung von den Beschäftigten als durchaus widersprüchlich aufgenommen. Die Abschaffung von Kommandostrukturen, die für den tayloristischen Kapitalismus typisch waren, bedeutet keineswegs einen Übergang zu einer »Humanisierung der Arbeit, auch wenn die Beschäftigten von der Befreiung von Bevormundung und Kontrolle sowie von der neuen Selbständigkeit in der Arbeit profitieren. Die neue Selbständigkeit in der Arbeit kann geradezu einen Lustgewinn in der Arbeit produzieren, in dem sich der Stolz im Arbeitsprozess und zugleich der Erfolg im Verwertungsprozess ausdrücken. Die Beschäftigten: zwischen Arbeitsstolz und Leidensdruck Die Beschäftigten erfahren diese neuen Formen dennoch als Paradoxon: Die begrüßte neue Selbständigkeit hat zugleich zerstörerische Folgen für die eigene Gesundheit und Lebensentfaltung. Das permanente Ausgeliefertsein gegenüber dem Marktdruck kann eine Überforderung des Einzelnen hervorrufen. Angesichts der Maßlosigkeit dieses Mechanismus sind Angst und schlechtes Gewissen bei den Beschäftigten eine verbreitete Folge. Die von Betroffenen geschilderten Phänomene eines Leidens an der indirekten Steuerung sind vielfältig und zugleich eindeutig:   ständige Überarbeitung und Erschöpfung bis zum Ausgebranntsein (Burnout-Syndrom), [6]   psychosomatische Erkrankungen durch Angst zu versagen und permanentes schlechtes Gewissen,   Hörstürze und Tinnitus-Erkrankungen durch systematische Überforderung und Überarbeitung,   die Exekution unternehmerischer Härte zwischen den Beschäftigten (»peer to peer pressure«) bis zu Ausgrenzungen und Mobbing. Zweifellos sind solche Beschwerden weniger bei Berufsanfängern und jungen Angestellten anzutreffen, die noch ein unverbrauchtes Kraft- und Gesundheitsreservoir für eine Arbeit ohne Ende mitbringen. In vielen Unternehmen der »New Economy« trifft man auf solche »olympiareife« Belegschaften, in denen geradezu ein »Jugendkult« bei der Einstellungspolitik vorherrscht. Spätestens wenn es mit der Kraft und der Gesundheit nicht mehr so weit her ist oder aber auch wenn erste berufliche Blütenträume platzen, ändern sich das Bild und die Wahrnehmung der Beschäftigten. Es sollte allerdings eines nicht verschwiegen werden: Viele dieser Symptome sind auch in Gewerkschaften oder anderen Non-Profit-Institutionen bekannt. Arbeiten ohne Ende hat mittlerweile fast alle gesellschaftlichen Bereiche erreicht. Dies belegen auch die mittlerweile zahlreichen Umfragen und Untersuchungen, die eine flächendeckende Zunahme psychischer Belastungen und Beanspruchungen dokumentieren. [7] Bei den Beschäftigten ist Problembewusstsein feststellbar. So werden Einbußen an Lebensqualität (etwa was die Freizeit, die privaten und sozialen Beziehungen angeht) durchaus wahrgenommen. Eine wachsende Sensibilität für die Wechselwirkungen zwischen Beruf und Privatleben ist vorhanden. Zumindest bei älteren Beschäftigten spielt auch der auf Dauer angelegte »ökonomische« Umgang mit der eigenen Arbeitskraft und Gesundheit eine Rolle. Die Angst, durch Überarbeitung und Auspowerung die Arbeitsqualität zu mindern, ist ebenfalls vorhanden. Es ist also eine Ambivalenz von Reaktionen, durch die die einzelnen Beschäftigten geprägt sind, die in das indirekte Steuerungssystem eingebunden sind. Der Prozess der Durchsetzung neuer Managementformen verläuft nicht nur sehr widersprüchlich, sondern produziert auch seine eigenen Widersprüche. Dazu zählt der immense Verschleiß an Arbeitskräften. Zu den Folgen gehören Fluktuationen und immer jüngere Belegschaften – und dies angesichts eines zunehmenden Alterungsprozesses des gesellschaftlichen Arbeitskräftepotenzials. Für die Unternehmen: gestörtes Leistungsklima Rückwirkungen auf die gesellschaftliche Entwicklung sind absehbar. Sollte Richard Sennetts Analyse der Überforderung des »flexiblen Menschen« im neuen Kapitalismus auch nur in der Tendenz zutreffen – so die Warnung von Martin Baethge (1999: 42) –, »dann drohen auf allen Ebenen der Beschäftigung unkalkulierbare Widersprüche und Desintegrationsprozesse, die nicht allein sozial desaströse Folgen haben könnten, sondern über kurz oder lang auf die Ökonomie zurückschlagen müssten«. Auch Moldaschl / Sauer (1999: 209) erwarten in der Perspektive, »dass die Konzepte einer radikalen Ökonomisierung und das Setzen auf die Steuerungsfähigkeit des Marktes negativ auf die Unternehmen selbst zurückschlagen«. Die Widersprüchlichkeit dieser Entwicklung bestätigt eine wirtschaftswissenschaftliche und organisationspsychologische Studie aus der Schweiz (WWZ 2001). In der (nicht repräsentativen) Untersuchung waren vorwiegend Angestellte der Altersgruppe zwischen 46 und 55 Jahren aus Chemieunternehmen zu Wort gekommen, die insgesamt in den letzten Jahren von ständigen Umstrukturierungen in den Unternehmen betroffen waren. Über 80% verbanden zwar mit ihrer Arbeit positive Gefühle (»Freude über neue Projekte, neue Arbeitsgebiete«), die Arbeitsbelastung wurde allerdings mit 88% und die Arbeitsstrukturen mit fast 80% eindeutig negativ beurteilt (»immer mehr Arbeit in immer weniger Zeit zu leisten, quick and dirty«) (ebd.: 18f., 25, 39). Es werden negative Wirkungen für die Qualität der Arbeit befürchtet (»hohe Arbeitsbelastung, die ein sorgfältiges Arbeiten nicht mehr zulässt«). Die Autoren haben bei den Beschäftigten eine »aufsehenerregende Entfremdung vom oberen Management« festgestellt, die sich vor allem in zwei Bereichen ausdrücke:   in mangelnden Beteiligungsmöglichkeiten und autoritären Entscheidungsstrukturen im Unternehmen (»Willkür des Managements«; »restriktiver, diktatorischer Führungsstil, der vom Top-Management bis zu den Abteilungsleitern durchgesetzt wird«; »Enttäuschung, dass Mitarbeiter bei Entscheidungsfindungen nicht zugezogen werden« – ebd.: 29),   sowie gegenüber einem vom Shareholder-Denken geprägten Menschenbild des Managements (»egoistisches machtbezogenes Profitdenken unserer Manager«; »man wird nur noch als Kostenfaktor angesehen«; »Geschwafel über das Shareholder value« – ebd.: 27ff.). »›Shareholder value‹ scheint für viele Befragte das eigentliche Unwort zu sein« (ebd.: 28). Zusammenfassend charakterisieren die Autoren der Studie: »Die Befragten verzeichnen einen ganzen Strauß von negativen Gefühlen in einer Situation, in welcher sie Personalabbau und Leistungsverdichtung erleben, gleichzeitig aber auch eine Zunahme an Bewilligungs-, Kontroll- und Rechtfertigungsverfahren, die nicht nur ihren Arbeitsaufwand erhöhen, sondern auch als Verlust an Autonomie und Misstrauen gedeutet werden und die die Distanz zum oberen Management deutlich markieren.« (ebd.: 40) Angesichts der neuen Selbständigkeit in der Arbeit werden die vom Management gesetzten Rahmenbedingungen von den Beschäftigten offenbar als restriktiv und kontraproduktiv empfunden. Ein Bericht der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (25.6.01: 29) schlussfolgert unter der Überschrift »Gestörtes Leistungsklima in der Chemiebranche« aus der Studie: »Die derzeit betont vom Shareholder-Value-Denken bestimmte Art und Weise der Unternehmensführung, in der das Unternehmen als soziales Gebilde mit entsprechender sozialer Aufgabe und Verantwortung zugunsten konsequenter Ertragsmaximierung in den Hintergrund tritt, erweist sich nicht allein als kontraproduktiv, sondern auch als destruktiv.« Aus arbeitspolitischer Sicht ist die mit der Shareholder-Value-Doktrin verbundene Kurzfristökonomie in den letzten Jahren stärker in die Kritik geraten, da sie zur Absenkung schon erreichter ergonomischer Standards und Rücknahme innovativer Arbeitsgestaltungskonzepte beitrage (vgl. Schumann 1997, 1998). »Der erhöhte Rentabilitätsdruck seitens des Kapitalmarkts, der nicht zuletzt durch die Shareholder-Value-Konzepte transportiert wird, ... führt in der Praxis der Unternehmen zu einem Widerspruch zwischen kurzfristiger Aktienkurspflege und der notwendigerweise langfristigen Generierung von Kompetenzen, Innovationen und Wettbewerbsvorteilen...« (Sablowski / Rupp 2001: 69). In den betrieblichen Handlungsbedingungen ergeben sich hieraus konkrete Widersprüche und Ansatzpunkte.

3. Folgen für die Interessenvertretung

Für die Interessenvertretung der Betriebsräte und auch für die Arbeit der betrieblichen Gesundheitsschutzakteure ändern sich durch die geschilderten neuen Management- und Arbeitsformen die Voraussetzungen grundlegend. Viele Schutzregelungen und Schutzinstrumente, die den Gesundheitsverschleiß verhindern sollten, werden von den Beschäftigten selbst häufig als »störend« empfunden. »Bei der Überwachung der Schutznormen geraten Betriebsräte nicht mehr direkt mit dem Arbeitgeber in Konflikt, sondern auf eine neue Art mit den betroffenen Arbeitnehmern.« (Trittin 1999: 625) Dies kann an der Abschaffung der Stempeluhr bzw. einer generellen Arbeitszeiterfassung und -kontrolle Anfang 1999 bei IBM deutlich gemacht werden. Die »Stempeluhr« war immer auch ein Instrument der Mitbestimmung durch die Betriebsräte über Überstunden, mit dem unbezahlte Arbeit und gesundheitsschädigende Überarbeitung verhindert oder zumindest eingeschränkt werden konnten. Mit der Einführung einer »Vertrauensarbeitszeit« wird die Verantwortung ganz auf die Beschäftigten verlagert. Sie wird zu deren Privatangelegenheit. Daran wird zweierlei deutlich:   Keineswegs vertraut die Geschäftsleitung nunmehr der Belegschaft, sie vertraut lediglich ihren neuen Managementtechniken einer indirekten Steuerung. Deshalb verzichtet sie auf die »Stempeluhr«.   Zum anderen: Wenn z.B. der Betriebsrat als Reaktion auf die Einführung der »Vertrauensarbeitszeit« die bisherigen Kontrollformen beibehalten will, kann er selbst – zumindest in der Wahrnehmung der Beschäftigten – von einem Schutzorgan zu einem Kontrollorgan ihres eigenen Handelns werden. Dies kann Konflikte und eine Entfremdung hervorrufen. Es besteht also das große Problem, wie eine Bevormundung der Beschäftigten vermieden werden kann, die ja selbst von einer Ambivalenz ihres eigenen Willens geprägt sind. Bevormundung und Zeigefinger-Attitüde sind nun gerade im traditionellen Arbeitsschutz durchaus nicht überwundene Erscheinungen und schon immer begrenzt wirksam gewesen. Aber auch die ausschließliche Orientierung auf gesicherte Schutzbestimmungen läuft ins Leere. Wie demgegenüber eigenverantwortliches und gesundheitsförderndes Handeln zu einer vorrangigen Aufgabe betrieblicher Gesundheitsschutzpolitik gemacht werden kann, ist gerade unter den neuen Bedingungen eine noch ungelöste Kernfrage, auch wenn in den letzten Jahren in vielen betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekten mit Gesundheitszirkeln usw. und in gewerkschaftlichen Kampagnen wie Aktion Tatort Betrieb hierzu wichtige Erfahrungen gesammelt werden konnten. Eines ist klar: Ohne den Kopf des einzelnen Beschäftigten zu erreichen, werden keine Fortschritte zu erzielen sein. Eine Sensibilisierung von Beschäftigten kann unter den geschilderten Bedingungen am ehesten bei folgenden Themen anknüpfen:   Verlängerte und intensivierte Arbeitszeiten werden oftmals als tatsächliche Einbußen an Lebensqualität (Freizeit, private und soziale Beziehungen) wahrgenommen. Eine wachsende Sensibilität für die Wechselwirkungen zwischen Beruf und »Privatleben«, d.h. der Reproduktionszeit, ist durchaus festzustellen und schlägt sich sogar in den Themen von Management-Zeitschriften nieder. Eine möglichst selbstbestimmte Balance zwischen Arbeit und Leben zu finden wird für viele zu einem Bedürfnis. [8]   Zumindest bei älteren Beschäftigten spielt auch der auf Dauer »ökonomische« Umgang mit der eigenen Arbeitskraft und Gesundheit eine Rolle. Die Resonanz auf die aktuellen »Wellness«-Wellen und -Angebote sind dafür ein – wenngleich meist nur kompensatorischer – Ausdruck. Da der Anteil älterer Beschäftigter insgesamt ansteigt, verschärft sich die Problematik.   Die Angst, durch Überarbeitung und Auspowerung die Arbeitsqualität zu mindern, ist ebenfalls vorhanden. Es ist weniger der Wunsch nach Vermeidung einer Erkrankung als die Sicherung der Qualität der eigenen Arbeit und auch der eigenen Qualifikation, die zu den stärksten Motivationen von Beschäftigten gehört. Für die Interessenvertretungspolitik ergeben sich aber auch innerhalb des Managements mögliche Ansatzpunkte. Denn selbstverständlich sind auch die Leitungskräfte im Unternehmen Betroffene des zunehmenden Arbeitsdrucks in der Kurzfristökonomie. »Der Arbeitsdruck wächst ins Unermessliche, Krankheit und Depression sind die Folgen. Nur wenigen Managern gelingt es, mit dem Stress zurechtzukommen«, schreibt das Manager-Magazin (2001: 234ff.). Die Manager würden »um die Welt getrieben von internationalen Investoren und Shareholder-Value-Erwartungen, sie stehen unter dem Druck einer gnadenlosen Kennzahlenlogik. Arbeitspsychologen und Mediziner schildern die Konsequenzen in wahrhaft apokalyptischer Düsternis: Mindestens drei Viertel aller Führungskräfte reagieren mit Magenbeschwerden, Bluthochdruck und Herzrhythmusstörungen, mit Motivationsverlust und Depressionen. Viele nehmen Tabletten. Andere flüchten sich an die Bars ...« (ebd.: 234f.). Angesichts des Diktats einer Kurzfristökonomie sind nach Meinung von Klaus Dörre (2001: 45) neue Interessenkonstellationen im Management nutzbar: »Das Personalmanagement sieht sich in vielen Konzernen ins Abseits gestellt. Selbst auf der Geschäftsführerebene befinden sich nur wenige Manager, die das Regime des Shareholder value ungebrochen verteidigen. Viele Führungskräfte fühlen sich wie die von Sennett beschriebenen ›modernen Nomaden‹. Sie beklagen den Verlust unternehmerischer Kompetenzen, die Flüchtigkeit sozialer Kontakte und die Schwierigkeiten, ein erfülltes Familienleben zu führen. Damit sind sie noch nicht zu gut bezahlten, ansonsten aber gewöhnlichen Arbeitnehmern geworden. Sie bleiben in die Hierarchie eingebunden, üben Weisungsbefugnisse aus und pflegen ihre Distinktionsrituale gegenüber Untergebenen. Dennoch entwickeln sie Eigeninteressen, die sich möglicherweise gegen den ständig wachsenden Ökonomisierungsdruck wenden lassen. Daran sollten die Gewerkschaften anknüpfen.« Dies allein wird noch keiner nachhaltigeren Unternehmenspolitik zum Durchbruch verhelfen. Allerdings kann die Nutzung solcher Interessenwidersprüche nicht durch die Scheinalternative Konflikt oder Kooperation in der Interessenvertretung entschieden werden. Sie setzt aber auf jeden Fall und unabdingbar die autonome Formulierung der eigenen Erfahrungen und Interessen der Beschäftigten voraus. Hierfür ein Beispiel: Der Betriebsrat von IBM Düsseldorf hatte im Mai 2000 die Beschäftigten befragt: »Was ist Ihre Tätigkeit, und was behindert Sie bei Ihrer Tätigkeit?« Hierbei kamen zahlreiche Schilderungen der unzureichenden betrieblichen Software (IT-Tools), des überflüssigen Berichterstattungswesens, der unklaren Arbeitsprozesse und vieles andere mehr zutage, die innerhalb der Belegschaften mehrerer IBM-Standorte, aber auch in Managementkreisen Bestätigung fanden. Mit der betriebsöffentlichen Debatte über diese stressenden Störfaktoren des Arbeitsprozesses kamen die Rahmenbedingungen der indirekten Steuerung ins Visier: »Die Geschäftsführung kam erkennbar unter Druck, denn plötzlich war das stumme Faktensetzen des Arbeitgebers betriebsöffentlich diskutierbar, das Verschwinden des Arbeitgebers war beendet. Die aufgezeigten Probleme waren unternehmerische Probleme und erkennbar durch Management-Handeln mitverursacht. Alle blickten nun auf den Arbeitgeber – die deutsche IBM-Geschäftsführung.« (Glißmann 2000: 14) Betriebspolitisch lassen sich aus den bisherigen Auseinandersetzungen um ein Arbeiten ohne Ende einige eindeutige Handlungsansätze verallgemeinern:   Zu den Grundvoraussetzungen gehört eine Abkehr von einer »Stellvertreter«-Mentalität als Betriebsrat oder Gewerkschafter. Es reicht eben nicht mehr, Lösungen für die Beschäftigten zu entwickeln, sondern es kommt darauf an, Bedingungen zu schaffen, die die Eigenwahrnehmung der Interessen ermöglichen. Dies gilt gerade auch im Gesundheitsschutz. Es geht nicht darum, die Beschäftigten vor Überarbeitung zu schützen, sondern jedem einzelnen zu helfen, aus der Drucksituation herauszukommen.   Gemeinsame Verständigungsprozesse von Beschäftigten über die Arbeitsbelastung und ihre Ursachen zu initiieren und zu organisieren, ist sicherlich die Kernaufgabe. Ausgangspunkt ist dafür, dass jeder Einzelne für sich selber sein eigenes Maß findet: Was ist für mich selber wirklich gut? Dies zu bestimmen und dann durchzusetzen, ist nur in einem gemeinsamen Prozess möglich. Der Lernprozess verläuft zwar individuell, er ist aber ohne kollektives Gespräch und gemeinsames Handeln unmöglich.   Das Ganze ist nicht ohne geistige Anstrengungen zu haben. Es kommt schon darauf an, die Logik der neuen Managementkonzepte, die Logik der indirekten Steuerung zu erkennen und sich mit der eigenen Rolle in diesem Prozess auseinander zu setzen. Zu durchschauen, dass Besinnungslosigkeit eine Basis für das Funktionieren der indirekten Steuerung ist, kann schon einen ersten Schritt der Gegenwehr ermöglichen.   Für diese gemeinsame Verständigung ist ein politisch geschützter Raum erforderlich. Dies im Betrieb und überbetrieblich zu gewährleisten, ist die ureigene Aufgabe des Betriebsrats und vor allem der Gewerkschaft.

4. Schlussfolgerungen für die gewerkschaftliche »Bearbeitung«

Durch das Phänomen des »Arbeitens ohne Ende« bzw. die ursächlichen neuen Managementstrategien und Unternehmenskonzepte werden mehrere Kernfelder gewerkschaftlicher Interessenvertretung berührt: die Gestaltung der Arbeitszeit- und damit zusammenhängend der Leistungsbedingungen, hierin eingeschlossen die Qualifikation der Beschäftigten und umfassend der Gesundheitsschutz und die betriebliche und tarifliche Arbeitsgestaltung (vgl. Schaubild). In den genannten Handlungsbereichen sind das Problemverständnis für die neue Herausforderung durch das »Arbeiten ohne Ende« sowie die Debatte um konkrete Schlussfolgerungen noch sehr unterschiedlich entwickelt. Dennoch lassen sich einige konkrete Handlungsfelder und -erfordernisse beschreiben.   Betriebspolitisch bieten die neuen Rechte im Arbeits- und Gesundheitsschutz auf der Basis des Arbeitsschutzgesetzes von 1996 bessere Handlungsmöglichkeiten, um systematisch Gesundheitsrisiken, die mit der Arbeitsorganisation und Arbeitszeit zusammenhängen, zu ermitteln und zu beurteilen sowie entsprechende Maßnahmen einzuleiten (§ 5 Arbeitsschutzgesetz). Zentrale Aufgabe ist es, die unternehmerische Gesamtverantwortung für eine »menschengerechte Arbeitsgestaltung« wieder in den Blick zu bekommen.   Für konkrete Aktionsschritte im Betrieb, die vor allem auf eine Sensibilisierung der Beschäftigten zielen müssen (Befragungen, Betroffenenberichte, betriebliche Öffentlichkeitsarbeit, Abteilungs- und Betriebsversammlungen usw.), stehen erprobte praktische Arbeitshilfen zur Verfügung (Faltblätter zum Thema »Gesünder @rbeiten«, Arbeitshilfen zum Arbeitsschutzgesetz, zum Thema Stress u.a.m.). [9]   Psychosoziale Coaching-, Wellness- und Fitnessangebote für gestresste Manager, die Konjunktur haben, signalisieren ein reales Problem. Alle Beschäftigten, die unter einem Arbeiten ohne Ende leiden, benötigen Kompetenzen, um auch individuell das eigene Maß in der Arbeit zu finden (work-life-balance): Was ist für mich selbst wirklich gut? Der Lernprozess verläuft zwar individuell, er benötigt aber gemeinsame Gespräche und gemeinsames Handeln. Hierzu ist ein politisch geschützter Raum unabdingbar. Gewerkschaftliche Kampagnen und Initiativen wie die Arbeitszeitinitiative »Meine Zeit ist mein Leben« sowie die Tatort-Betrieb-Aktionen im Gesundheitsschutz können Rahmenbedingungen hierfür verbessern. [10]   Lösungswege werden nicht in perfekten regulativen Modellen (Betriebsvereinbarungen usw.) bestehen, sondern sollten – auch durch Regelungen – einen Prozess des permanenten Eingreifens, der Mitbestimmung und Mitgestaltung der Beschäftigten ermöglichen. Wichtig ist, dass die Einzelnen zur Mitwirkung befähigt werden. Gleichwohl sind neue tarifliche Gestaltungsinitiativen insbesondere zur Gestaltung der Leistungs- und Arbeitszeitbedingungen erforderlich. Gewerkschaftliche Arbeitspolitik, die angesichts des Arbeitens ohne Ende und der zunehmenden psychischen Belastungen der Arbeit wieder ein gesundes Maß geben will, muss die Gestaltungsfelder Arbeitszeit, Leistungsbedingungen, Arbeitsorganisation, Qualifizierung und Gesundheit miteinander verschränken. Der Blickwinkel auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten ermöglicht neue Zugänge und neue Handlungsmöglichkeiten. Neue tarifliche Initiativen zu Leistung und Arbeitszeit, die dringend erforderlich sind, können diese Motivationskräfte nutzen. Die neuen Management- und Arbeitszeitkonzepte werfen einige grundlegende Fragen auf: Wo und wie können der zunehmenden Marktorientierung von Arbeit und Arbeitszeit Grenzen gesetzt werden? Gesundheitsschutz muss als fundamentaler Orientierungspunkt und Ziel gewerkschaftlicher Arbeitszeitpolitik (wieder) einen höheren Stellenwert erhalten, um den Anmaßungen aus den Flexibilisierungsbedürfnissen des Kapitals, den Standortinteressen und den Shareholder-Value-Imperativen begegnen zu können. [11] Ohne eine Thematisierung der faktischen Arbeitszeit und der zugrunde liegenden Mechanismen und Zwänge wird kaum eine neue Arbeitszeit-Offensive möglich sein. Dies schließt ein, die Erfahrungen einer Intensivierung der Arbeit und des stummen Zwangs zu überdehnten Anwesenheitszeiten zum Ausgangspunkt zu nehmen. Zweifellos wird dies ein mühevoller und langer Weg sein. Das Gesundheitsargument kann eine sehr wichtige, aber nicht die alleinige Antriebskraft zur Begrenzung maßloser Leistungsansprüche des Kapitals sein. Bei vielen betroffenen Beschäftigten wird es vielleicht eher der Wunsch nach Erfüllbarkeit privater Lebensbedürfnisse oder die Aufrechterhaltung von Qualitätsansprüchen an die eigene Arbeit sein, die sie zum Nachdenken und zur Gegenwehr bringen. In dem Slogan »Meine Zeit ist mein Leben« bündelt sich eine solche Vielfalt an Ansprüchen und Motivationskräften. Aber auch dann, wenn sie primär aufgrund solcher Motive aktiv werden, unternehmen sie etwas zur Verbesserung ihrer Gesundheitschancen. Zu den Aufgaben einer Neuformulierung gewerkschaftlicher Betriebspolitik gehört also auch ihre inhaltliche Erweiterung. In den betrieblichen Konflikten um die Art, den Umfang und die Intensität der Arbeitsverausgabung werden nicht nur inhaltliche Ansprüche an die Arbeit, sondern auch umfassende Lebensansprüche der Beschäftigten notwendigerweise thematisiert. Fragen der Qualifikation und der Reproduktion im weiteren Sinne erfordern deshalb auch gesellschaftliche und vor allem sozialpolitische Gestaltungsantworten. [12] »Der Arbeit wieder ein gesundes Maß geben« – dieses anspruchsvolle Ziel erfordert nicht nur eine intensivere arbeitspolitische Begründung; es erfordert vor allem die Bündelung aller zur Verfügung stehenden Kräfte. [13] Eine konkrete Verschränkung und Zusammenarbeit der Arbeitszeitinitiative »Arbeiten ohne Ende? Meine Zeit ist mein Leben«, die vor allem im Angestelltenbereich Resonanz fand, mit den Kampagnen im Arbeits- und Gesundheitsschutz wie den Aktionen Tatort Betrieb »Terror für die Seele« gegen den zunehmenden Arbeitsdruck steht in der IG Metall auf der Tagesordnung. Dies könnte Kraft für eine politische Initiative für eine »neue Qualität der Arbeit« entwickeln helfen, die der Gesundheit bei der Arbeit insgesamt einen neuen Stellenwert verleiht. Literatur
Baethge, M. (1999): Subjektivität als Ideologie. Von der Entfremdung in der Arbeit zur Entfremdung auf dem (Arbeits-)Markt?, in: Gert Schmidt (Hrsg.): Kein Ende der Arbeitsgesellschaft, Berlin.
Cohen, D. (2001): Unsere modernen Zeiten. Wie der Mensch die Zukunft überholt, Frankfurt.
Döhl, V. / Kratzer, N. / Sauer, D. (2000): Krise der NormalArbeit(s)Politik. Entgrenzung von Arbeit – neue Anforderungen an Arbeitspolitik, in: WSI-Mitteilungen 1, Düsseldorf.
Dörre, K. (2001): Eine arbeitspolitische Debatte in den Gewerkschaften ist überfällig, in: Supplement 9 der Zeitschrift Sozialismus, Hamburg.
Glißmann, W. (2001): IBM: Erkenntnisse, Erfahrungen, Konsequenzen, in: IG Metall (Hrsg.): Dokumentation der Fachtagung der IG Metall »Arbeiten ohne Ende?« am 20./21.9.2000 in Stuttgart, Frankfurt/M.
Glißmann, W. / Peters, K. (2001): Mehr Druck durch mehr Freiheit. Die neue Autonomie in der Arbeit und ihre paradoxen Folgen, Hamburg.
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Moldaschl, M. / Sauer, D. (1999): Internalisierung des Marktes. Zur neuen Dialektik von Kooperation und Herrschaft, in: H. Minssen (Hrsg.): Begrenzte Entgrenzung, Berlin.
Moldaschl, M. (2000): Herrschaft durch Autonomie – Dezentralisierung und widersprüchliche Arbeitsanforderungen, in: B. Lutz (Hrsg.): Entwicklungsperspektiven von Arbeit, Weinheim. Pickshaus, K. (2000a): Das Phänomen des »Arbeitens ohne Ende«. Eine Herausforderung für eine gewerkschaftliche Arbeitspolitik, in: Pickshaus, K. / Peters, K. / Glißmann, W.: »Der Arbeit wieder ein Maß geben« – Neue Managementkonzepte und Anforderungen an eine gewerkschaftliche Arbeitspolitik, Supplement der Zeitschrift Sozialismus 2, Hamburg.
Pickshaus, K. (2000b): Der Zugriff auf den ganzen Menschen. Neue Kapitalstrategien und das Arbeiten ohne Ende, in: Zeitschrift Z, Nr. 41, Frankfurt/M.
Pongratz, H.-J. / Voß, G.G. (1998): Der Arbeitskraftunternehmer. Zur Entgrenzung der Ware Arbeitskraft, Vortrag auf dem Kongress für Soziologie, Freiburg.
Sablowski, T. / Rupp, J. (2001): Die neue Ökonomie des Shareholder Value. Corporate Governance im Wandel, in: Prokla, Heft 122.
Schumann, M. (1997): Frisst die Shareholder-Value-Ökonomie die moderne Arbeit? Von der menschengerechten Arbeitsgestaltung zurück zum Einminutentakt am Band, Frankfurter Rundschau v. 18.11.
Schumann, Michael (1998): Rücknahme der Entwarnung. Neue Gefährdungen der Industriearbeit, in: Gewerkschaftliche Monatshefte 6-7.
Sennett, R. (1998): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus, Berlin.
Trittin, W. (1999): Gilt das Arbeitszeitgesetz noch? Indirekte Steuerung der Arbeitnehmer, Funktionswandel der Mitbestimmung und die Aufgaben der Gewerkschaften, in: Arbeitsrecht im Betrieb 11.
Trittin, W. (2001) Umbruch des Arbeitsvertrags: Von der Arbeitszeit zum Arbeitsergebnis, in: NZA (im Erscheinen).
Tullius, K. (2001): Der Meister im dezentralisierten, vermarktlichten Automobilbetrieb: Rückkehr des »petty capitalist«?, in: Werner Dostal / Peter Kupka (Hrsg.): Globalisierung, veränderte Arbeitsorganisation und Berufswandel, Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 240, Nürnberg.
Wagner, A. (1999): Arbeitszeiten hochqualifizierter Angestellter in Deutschland. Eine Auswertung des Sozio-ökonomischen Panels. Manuskript, IAT, Gelsenkirchen.
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[1] Mit dieser Formulierung haben schon in den 80er Jahren die Frauen der IG Druck und Papier in der Arbeitszeitdebatte den Zusammenhang von Arbeits- und Reproduktionssphäre thematisiert.
[2] Die folgende Analyse ist eine erweiterte Aktualisierung von Pickshaus, K. (2000a), (2000b).
[3] Cohen 2001: 55. Cohen ist Wirtschaftswissenschaftler und Berater des französischen Ministerpräsidenten Lionel Jospin.
[4] Vgl. hierzu auch die Beiträge von Wilfried Glißmann und Angela Schmidt in diesem Band.
[5] Vgl. hierzu Angela Schmidt in diesem Band.
[6] Vgl. hierzu den Beitrag von Christiane Färber in diesem Band.
[7] Vgl. hierzu in diesem Band vor allem die ausführlichen Belege bei Uwe Lenhardt, Alfred Oppolzer und Jürgen Reusch.
[8] Vgl. hierzu den Beitrag von Andrea Fergen und Klaus Pickshaus in diesem Band.
[9] Vgl. hierzu die Beiträge von Rolf Satzer und Bert Römer in diesem Band sowie die entsprechenden Arbeitshilfen auf der beigefügten CD.
[10] Vgl. hierzu die Beiträge von Peter Stutz und Max Geray in diesem Band.
[11] Vgl. hierzu die Beiträge von Christoph Ehlscheid und Andrea Fergen / Klaus Pickshaus in diesem Band.
[12] Vgl. hierzu den Beitrag von Hans-Jürgen Urban in diesem Band.
[13] Vgl. hierzu den Beitrag von Horst Schmitthenner in diesem Band.

Leseprobe 3

Inhalt:

Vorwort der Herausgeber

Arbeiten ohne Ende: Ursachen und Gesundheitsrisiken

Klaus Pickshaus
Das Phänomen des »Arbeitens ohne Ende«
Arbeitsverhältnisse im »flexiblen Kapitalismus« und gewerkschaftliche Arbeitspolitik
Angela Schmidt
»Mich regiert blanke Angst«
Die Realität extremer Gefühle in neuen Formen der Arbeitsorganisation
Wilfried Glißmann
Ökonomik der Maßlosigkeit und die Frage der Gesundheit
Uwe Lenhardt
Neue Arbeitsformen zwischen Gesundheitsrisiken und -ressourcen
Herausforderungen für eine gesundheitsförderliche Arbeitspolitik
Jürgen Reusch
Mehr Arbeitsintensität, mehr Zeit- und Leistungsdruck
Forschungsergebnisse zum Belastungswandel
Alfred Oppolzer
Was sind psychische Belastungen?
Auswirkungen und Gestaltungserfordernisse

Arbeitszeit- und Leistungsbedingungen

Christiane Färber
Burnout in modernen Arbeitsverhältnissen
Michael Ertel / Gunter Haake
Belastungen und Gesundheitsrisiken von Freelancern – der Arbeitstypus der Zukunft?
Christoph Ehlscheid
»Die Zeiten werden härter«
Leistungspolitik im flexiblen Kapitalismus
Andrea Fergen / Klaus Pickshaus
Arbeitszeit und Gesundheit

Praxiserfahrungen und Handlungshilfen

Gabriele Richter
Instrumente zur Erfassung psychischer Belastungen im Arbeitsleben
Checklisten zur Erfassung von Fehlbeanspruchungsfolgen
Bert Römer
Arbeitshilfen für den Abbau psychischer Belastungen im Betrieb
Rolf Satzer
Belegschaftsbefragungen zu Arbeitsbelastungen und Gesundheit
Max Geray
Terror für die Seele
Tatort Betrieb, Aktion der IG Metall
Peter Stutz
Mehr Fragen als Antworten
Erfahrungen der Arbeitszeitinitiative »Meine Zeit ist mein Leben« aus Bremen

Politische Strategien

Karl Kuhn
Gemeinsam gegen Stress
Eine Initiative für eine neue Qualität der Arbeit
Horst Schmitthenner
Der Arbeit wieder ein gesundes Maß geben
Neue Chancen für den Arbeits- und Gesundheitsschutz nutzen
Hans-Jürgen Urban
Sozialpolitik für »Arbeitskraftunternehmer«?!
Literatur der IG Metall zum Thema

Autorenreferenz

Christoph Ehlscheid, Gewerkschaftssekretär im IG Metall Bildungszentrum Sprockhövel Michael Ertel, wissenschaftlicher Mitarbeiter der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Berlin Christiane Färber, wissenschaftliche Mitarbeiterin der Kooperationsstelle Hamburg Andrea Fergen, Gewerkschaftssekretärin im IG Metall Bildungszentrum Sprockhövel Max Geray, Büro für Arbeitsschutz und Betriebsökologie, Hamburg Wilfried Glißmann, Vorsitzender des Betriebsrates der IBM Deutschland GmbH Düsseldorf und Mitglied des Gesamtbetriebsrates Gunter Haake, Leiter des Selbstständigen-Beratungsprojekts mediafon bei der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di in Berlin Karl Kuhn, Direktor an der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund Uwe Lenhardt, wissenschaftlicher Mitarbeiter im Wissenschaftszentrum Berlin, Arbeitsgruppe Public Health Alfred Oppolzer, Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Politik, Hamburg Klaus Pickshaus, Gewerkschaftssekretär in der Abteilung Sozialpolitik beim Vorstand der IG Metall Jürgen Reusch, Redakteur der Arbeit & Ökologie-Briefe Gabriele Richter, wissenschaftliche Mitarbeiterin der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dresden Bert Römer, Gewerkschaftssekretär in der Abteilung Sozialpolitik beim Vorstand der IG Metall Rolf Satzer, Freiberufler mit den Forschungsschwerpunkten Arbeitsbedingungen und Gesundheit, Köln Angela Schmidt, Kulturwissenschaftlerin und Projektleiterin in der IT-Branche Horst Schmitthenner, geschäftsführendes Vorstandsmitglied der IG Metall Peter Stutz, Gewerkschaftssekretär der IG Metall in Bremen Hans-Jürgen Urban, Leiter der Abteilung Sozialpolitik beim Vorstand der IG Metall